• 04 juni 2014
• Jenny Kamstra

Alex Vermeulen, projectdirecteur en topadviseur Rijksvastgoedbedrijf.

‘Elke dag zo organiseren dat je het weer een beetje beter doet dan de dag ervoor.’ Deze zin tekent de ambitie van Alex Vermeulen, hij heeft het zelfs in zijn linkedin profiel gezet. Het is dan ook niet voor niets dat hij de kans om aan het tweede Topprogramma mee te doen met beide handen aangreep. ‘Een kadootje’, noemt hij het. ‘Het is een mooi programma waar je niet alleen de mogelijkheid krijgt om je eigen vaardigheden en je projecten te verbeteren, maar ook nog geïnspireerd wordt om je kennis en kunde over te dragen op een jongere generatie.’

Alex is projectdirecteur en topadviseur bij de Rijksvastgoedbedrijf. Een van de projecten waar hij in die hoedanigheid verantwoordelijk voor is, is de nieuwe entree van het Van Gogh museum. Hij omschrijft zichzelf als iemand met een scherp analytisch vermogen met een, uit een topsportcarrière meegenomen, grote gedrevenheid en commitment aan de klus waar hij aan begint. Hij is een rustbrenger, verbinder, baken voor klanten, medewerkers en collega’s. Management is in zijn ogen: ‘zorgen dat anderen succes hebben.’ En met die anderen bedoelt hij klanten, medewerkers, en nieuwe generaties. Maar pas op! Rust is voor hem geen stilstand of pas op de plaats. ‘Wij hebben een dynamisch vak in een dynamische omgeving en dan moet je dus voortdurend in beweging blijven. Sturen op veranderingen in de maatschappij, aanhaken op trends en koers houden op je eigen doelen. Met beleid, maar op volle kracht vooruit: dát is leiderschap’.

Wat was voor jou het belangrijkste thema van de eerste bijeenkomst?

‘De vraag hoe je je doelstellingen en de doelstelling van het project meer context, betekenis en diepgang kunt geven?’

Hoe heb je daar in de gesprekken met de gasten invulling aan kunnen geven?

‘Ik heb, net als iedereen, vier gesprekken gevoerd en in al die gesprekken kwam dit op de een of andere manier terug. Hoe kun je anderen nu meekrijgen in jouw verhaal? Bij oud-topman Karel Noordzij lag de focus daarin vooral op het creëren van een integere cultuur. Dat is volgens hem belangrijker dan het hebben van een superieure strategie. Die integere cultuur helpt je om iedereen vanuit zijn eigen kracht en strategie aan de door jou gestelde doelen te laten werken. Alfons van Marrewijk is bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie en benaderde dit vraagstuk vanuit de antropologische hoek. Hij liet zien hoe mensen verhalen en rituelen nodig hebben om zingeving aan hun werk of project te geven. Het gesprek met bijzonder hoogleraar Public Affairs, Arko Timmermans, ging weer meer over de vraag hoe je je project een duidelijk gezicht naar buiten geeft. En met Herman Wijffels hebben we het vooral over het politieke verhaal gehad. Zijn wijze les was dat je politiek alleen kunt bedrijven als je onderdeel van de maatschappij bent, niet als je jezelf erbuiten plaatst.’

Hoe kun je die gesprekken concreet naar je werk vertalen?

‘Ik denk dat wij onze projecten nog te vaak als ‘een werkje zien’ een afgebakend solitair geheel met een kop en een staart, dat wij vervolgens weer teruggeven aan de maatschappij. Maar wij zijn onderdeel van de maatschappij en onze projecten ook. Dus door aan dat werk een grotere betekenis te geven binnen die maatschappij, zal het je veel beter lukken om mensen mee te krijgen, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Neem nu de verbouwing van het Rijksmuseum. Als wij het grotere verhaal, van de maatschappelijke trots en de internationale allure, die het resultaat teweeg heeft gebracht al tijdens de verbouwing hadden kunnen overbrengen, hadden we minder weerstand ondervonden op het kleinere verhaal. Dat van het werk zelf, de overlast die het met zich meebrengt en het feit dat mensen om moesten fietsen.’

Hoe past dat grotere verhaal in jouw ervaringen in de topsport. Zijn topsporters niet juist mensen die zich moeten kunnen afsluiten van het grotere geheel om zich volledig te kunnen focussen op dat ene doel?

‘Ik was geen individuele topsporter. Ik heb geroeid en altijd in grote nummers. Hierdoor weet ik dat je in een team altijd afhankelijk bent van de ander. Als iemand slecht geslapen heeft, dan heeft dat invloed op de hele ploeg. Dit betekent dat je enorm moet kunnen vertrouwen op elkaar. Het einddoel is belangrijk, dat wil je allemaal halen, maar als je tijdens de rit het gezamenlijk belang uit het oog verliest, zal het je nooit lukken. Alleen zul je het namelijk niet redden.’

Wat vind jij het lastigste aan leiding geven?

‘In het meenemen van mensen kan ik misschien iets te lang doorgaan. Je bewijst mensen ook een dienst door knopen te hakken, zelfs als het knopen zijn waar ze soms zelf niet voor de volle 100 procent achter staan.’

Heb je daar handvatten voor gekregen in de eerste bijeenkomst?

‘Karel Noordzij gaf daar wel op een mooie manier invulling aan. Hij gebruikte de metafoor van de box, dat ding waarin baby’s op een veilige manier in vrijheid kunnen spelen. Door duidelijke kaders te stellen in de vorm van doelstellingen, geef je mensen enorme vrijheid om die doelen op hun eigen manier te halen. Jij vertelt ze wát ze moeten doen, maar hóe ze dat doen, dat mogen ze zelf beslissen. Hierdoor wordt voor mensen ook duidelijker waar ze wel invloed op hebben en waar niet. Je neemt ze mee, maar tot de rand van de box. De beslissingen over die rand zelf, die liggen bij jou.’

Wat vond je de grootste verrassing?

‘De samenstelling van de groep. Allemaal zeer stevige en ervaren mensen die een enorme gretigheid hebben om te leren. Ik denk dat we ons allemaal enorm aan elkaar op kunnen trekken de komende anderhalf jaar.’