“Als de dingen zouden gaan zoals we ze hadden verwacht dan waren wij niet nodig”

  • 16 december 2015
  • Saskia van der Kam

We hebben het interview op een donderdag gepland, in zijn kantoor dat uitkijkt over het vernieuwde station, en de sporen erachter. Den Haag Centraal is zo goed als klaar, en daarmee is het levenswerk van projectmanager Richard Folkers van ProRail bíjna voltooid. Want zo noemt hij het; zijn levenswerk. ‘Ik heb hier meer dan 11 jaar aan gewerkt, dat vind ik nogal wat.’ We vroegen Richard wat zijn lessen waren in die afgelopen 11 jaar.

Richard Folkers op station Den Haag. Foto: Jorrit 't Hoen.

Richard Folkers op station Den Haag. Foto: Jorrit ’t Hoen.

Iets voor het afgesproken tijdstip zit Richard Folkers nog druk in overleg. Er is gedoe. Discussie met de aannemer over de afrondende werkzaamheden. ‘Komt het nog wel uit, het interview?,’ vraag ik. ‘Eigenlijk niet,’ zegt Folkers. ‘Zullen we een ander moment inplannen?’ ‘Natuurlijk niet’, antwoordt hij een beetje verbaasd. ‘Problemen horen er nu eenmaal bij in een project van deze omvang. Als ik daar afspraken voor af ga zeggen, dan kom ik nooit meer ergens aan toe.’

Richard Folkers is al vaker geïnterviewd voor Neerlands diep. De laatste keer was dat een duo-interview met zijn toenmalige evenknie bij de aannemer: Bertil Poelman. Hun uitzonderlijk goede band diende als voorbeeld voor hoe een samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer ook kan zijn. ‘Wij willen dat onze teams samenwerken als één team. Niet als twee teams die het goed met elkaar kunnen vinden.’ zei Poelman in dat interview. ‘Alleen dan kun je samen die ingewikkelde klus tot een optimaal einde brengen.’

En dan is er nu toch gedoe. Hoe kan dat?

‘In datzelfde interview zeiden we ook dat een goede samenwerking nooit een vanzelfsprekendheid is, maar iets waar je elke dag keihard aan moet werken. In dit soort grote complexe projecten hebben we in de loop der jaren onze eigen monsters gecreëerd. Met een goede samenwerking voorkom je de problemen die daaruit ontstaan niet, je vergroot er enkel de kans mee om ze goed op te lossen. Daar hadden Bertil en ik hetzelfde idee over en dat hebben we nog steeds. Inmiddels is hij weg van het project. Dan merk ik weer hoe fragiel zo’n samenwerking is en dat samenwerking voor het overgrote deel gedragen wordt door de persoonlijke klik. Het sterkt me nog meer in het idee dat het iets is waar je nooit vanuit mag gaan en waar je altijd aan moet blijven werken.’

‘We creëren onze eigen monsters’ zeg je. Over welke monsters heb je het?

‘Het contract bijvoorbeeld dat 5 jaar geleden onder de basis van deze samenwerking is gelegd. Het is een traditioneel bestek dat we op de laagste prijs gegund hebben. In een tijd dat de aannemer het werk graag wilde hebben. Als je dan als opdrachtgever akkoord moet gaan met zo’n laag bedrag, vergroot je volgens mij de kans op problemen. En die kregen we dan ook. Onmiddellijk. Toen de eerste schop de grond in ging werd er al een vertraging gemeld van negen maanden en een claim van 2,5 miljoen. Dan kan je kwaad zijn op je opdrachtnemer, maar ik vind dat wij als opdrachtgevende instanties mede bepalend zijn voor de mogelijkheid dat dit kan gebeuren.’ 

Je bent dus niet teleurgesteld in de samenwerking?

‘Nee, integendeel. Als je ziet hoe we zijn begonnen en hoeveel we vervolgens met deze samenwerking hebben bereikt en verzilverd, dan ben ik daar alleen maar extra trots op. Kijk om je heen, er is hier zo’n knap staaltje werk geleverd. Dat we nu tijdens de closure een meningsverschil hebben neemt niet in één keer alle andere successen weg. Dat is iets wat er nu eenmaal bij hoort, een onderdeel van het proces.’

Hoe krijg je twee partijen die aanvankelijk zo tegenover elkaar staan aan het samenwerken?

‘Nadat er op directieniveau was besloten dat er schoon schip gemaakt moest worden, kwam Bertil op het project. Bertil en ik hadden direct een goede klik en het doel om er hoe dan ook samen uit te komen. Samen hebben we een versnellingsplan van een jaar bedacht. Zodat we niet meer negen maanden achter liepen, maar ineens twee maanden voor op de planning. Hierdoor hebben we niet alleen een gezamenlijk doel behaald, maar ook nog eens een gezamenlijk krediet opgebouwd. Dat was een enorme omslag in het project. Het is direct ook één van de belangrijkste lessen die ik meeneem uit dit project: het is prettiger om een spaarrekening te vullen dan een schuld af te lossen.’

Maar als je geen probleem hebt, is er ook geen noodzaak om harder te werken. Sommige projectmanagers gebruiken die druk juist om dingen voor elkaar te krijgen.

‘Dat is waar. Het is lastiger om aan een fictieve opgave te beginnen, dan een urgent probleem weg te werken. Maar bij het oplossen van een probleem ligt er ook vaak een schuldvraag en de negatieve energie die daaruit voortvloeit trekt altijd een wissel op je project.’

Leg eens uit?

‘Die schuldvraag brengt kramp in je project aan beide kanten. Vaak is het probleem zo op te lossen, maar trekt iedereen er zo gauw mogelijk zijn handen vanaf, uit angst dat hij het probleem dan naar zich toe trekt. Dat is de perverse stimulans die wij in onze contracten hebben gelegd. Beide partijen laten een probleem liever liggen en groter groeien dan het op te lossen; uit angst dat de erkenning van het probleem je tevens probleemeigenaar maakt. Ik ben ervan overtuigd dat, als je eerst samen een krediet hebt opgebouwd, je ook gemakkelijker in gezamenlijkheid het probleem oplost.’ 

Waar ben je het meest trots op in wat jullie bereikt hebben?

‘Dat we dit allemaal gebouwd hebben, terwijl de treinen gewoon zijn blijven rijden, en alle voorzieningen bereikbaar zijn gebleven. En elke dag lopen er weer 190.000 reizigers door het station; naar de trein, bus, tram, de RandstadRail of hun fiets. Dit is echt een hele ingewikkelde puzzel geweest, die we alleen samen hebben kunnen oplossen.’

Waarom alleen samen?

‘Omdat het om een enorme dosis flexibiliteit en improvisatievermogen vraagt. En dat gaat alleen wanneer je met elkaar een oplossing voor hetzelfde doel zoekt, niet wanneer je allebei star in je eigen belangen en afspraken blijft hangen.’

Management van het onverwachte is het thema van dit jaar bij Neerlands diep. Gebaseerd op de theorie van Sutcliff en Weick, die zeggen dat we oog moeten houden voor details door heftig te reageren op kleine signalen. En dat in het versimpelen van de complexe werkelijkheid, door middel van systemen en beheersstructuren, een grote valkuil zit. Wij zijn namelijk van nature geneigd om bevestiging te zoeken van onze verwachting waardoor we afwijkingen over het hoofd zien en ze negeren. Wat vind jij van deze theorie?

‘Voor een deel ben ik het er wel mee eens, maar ook in deze theorie zitten naar mijn idee weer valkuilen.’

Waar ben je het mee eens?

‘De valkuil dat we door systemen en beheersstructuren zelf stoppen met nadenken. Het computer says no effect noem ik dat. Maar ook zonder die systemen en structuren hebben we de neiging om bevestiging van onze eigen gedachten en mening te zoeken, om jouw beeld van de werkelijkheid leidend te maken en aan anderen op te dringen. Dat maakt ons blind.’

Wat kun je doen om dat te voorkomen?

‘Door met zoveel mogelijk mensen te blijven praten en zo verschillende invalshoeken op te blijven halen. Als je alleen met je eigen team praat, krijg je misschien een helder beeld, maar het zal ook altijd een beperkt beeld zijn. Hierdoor zal je altijd verrast worden door een ander met een andere blik op de werkelijkheid.’

Maar uiteindelijk heb je als manager toch ook baat bij een scherp beeld waarop je een duidelijke koers kunt uitzetten?

‘Ja, maar een scherp beeld is wat mij betreft juist het tegenovergestelde van een versimpeld beeld. Hoe meer informatie je hebt, hoe meer invalshoeken en zienswijzen je kent, hoe beter je kunt anticiperen op wat er komen gaat.’

En wat is volgens jou de valkuil van Sutcliff en Weick?

‘Om te beginnen zit er in hun theorie de aanname dat je überhaupt in staat bent om al die kleine signalen op te pakken en daar dan ook nog een helder overzicht van te krijgen. Met een enorme focus op details, loop je volgens mij bovendien ook de kans om het tegenovergestelde effect te creëren. Dat je paranoïde wordt. Dat je in alle details een bewijs voor je gelijk gaat zien.’

Wat kun je volgens jou doen om het onverwachte te managen?

‘Om te beginnen helpt het volgens mij wanneer je er vanuit gaat dat de dingen sowieso anders gaan dan je verwacht. Als de dingen zouden gaan zoals we ze hadden verwacht, dan waren er geen projectmanagers nodig. Het onverwachte is niet de uitzondering maar de regel. En verder is het als projectmanager denk ik heel handig om op je intuïtie te leren vertrouwen en dat te trainen.’

Intuïtie? Is dat niet een beetje vaag en ongrijpbaar?

‘Niet als je accepteert dat intuïtie een vaardigheid is en niet iets mysterieus. Een vaardigheid die je kunt trainen. Als er iets mis gaat, hebben we dat bijna altijd ergens wel aan voelen komen. Maar toch, als wij iets alleen maar voelen en niet zo goed kunnen benoemen, zijn we juist geneigd om het weg te stoppen. Terwijl wanneer je dit voorgevoel serieus had genomen, onderzocht en uitgesproken, had je zeer waarschijnlijk eerder en adequater in kunnen grijpen. Mijn intuïtie is voor mij altijd een signaal om iets verder uit te zoeken en op basis van die intuïtie verschillende scenario’s uit te werken. Scenario’s die niet altijd het probleem kunnen voorkomen, maar die meestal wel bijdragen aan een snellere oplossing.’

Begin 2016 staat Den Haag Centraal in de planning om officieel te worden geopend. Ben je trots op het resultaat?

Om te beginnen ben ik als projectmanager, en daar zullen veel mensen het met me oneens zijn, niet verantwoordelijk voor het resultaat, maar voor de totstandkoming ervan, de inspanning. Als projectmanager ben ik verantwoordelijk voor het proces. Het resultaat, het ding zelf, heb ik niet bedacht of ontworpen en daar kan ik dus ook niet verantwoordelijk voor gehouden worden. Ik heb toevallig de mazzel dat dit station een prachtig ontwerp is en ik ben me ervan bewust dat dat ook afstraalt op mij. Alsof ik dan beter mijn werk heb gedaan, maar dat is natuurlijk onzin. In mijn werk is het resultaat bijzaak.’ Lacht: ‘Maar dat gezegd hebbende; het is natuurlijk wel machtig mooi geworden.’ 

Zijn er nog risico’s in de aanloop naar die officiële opening, als je denkt aan tijd en budget bijvoorbeeld?

‘Ne hoor. Wij hebben budget en tijd tot onze projectdoelen verheven. Maar voor mij zijn het slechts middelen om het uiteindelijke doel te behalen. Hoe kun je zaken die je op basis van een raming aan het begin van zo’n complexe opgave, jaren geleden, hebt bedacht, tot harde einddoelen verheffen? Ik heb wel eens gelezen dat maar twee procent van de baby’s daadwerkelijk op de uitgerekende datum geboren wordt. Dan moet je bij mij niet aankomen dat je bij dit soort complexe projecten twaalf jaar van te voren precies kunt voorspellen wanneer ze klaar zijn.’

Maar zijn tijd en geld dan helemaal niets waard volgens jou?

‘Zeker wel. Het zijn belangrijke instrumenten om mee te sturen. En wanneer ik erover heen dreig te gaan, dan heb ik de verplichting om mij daarvoor te verantwoorden. Het zijn voor mij alleen geen heilige doelen. Mijn doel is om het proces dusdanig te managen dat iedereen er uiteindelijk content mee is. En als ik daar uiteindelijk meer tijd of geld voor nodig heb, dan moet ik me daarvoor kunnen verantwoorden, maar ik zal die middelen zeker inzetten. Vergelijk het met snowboarden. Je wordt pas echt stabiel wanneer je flexibel bent. Zo zie ik het ook bij projectmanagement. Door flexibiliteit te zoeken in alles wat hard is, word je stabieler.’

Leg eens uit. Hoe word je stabiel van een flexibele planning?

‘Het is andersom. Je maakt jezelf onnodig kwetsbaar door één datum zo heilig te maken. Door het als doel te maken ontneem je jezelf een middel om flexibel met de situatie om te gaan. Is de openingsdatum nu werkelijk iets wat het succes van je project bepaald? Voor mij niet. En daarom maak ik het ook geen onderdeel van mijn succes.’

 

 

Reageer

  1. Huibert de Man schreef:

    Heel goed, die kritiek op Sutcliffe en Weick! Als je inderdaad gevoelig wordt voor elk klein signaal, dan word je gek. Maar ook een bevestiging van een centraal element van hun denken: dat je met heel veel mensen moet blijven praten, open moet staan voor verschillende opvattingen. Casus is bruikbaar voor opleiding en training, lijkt me.

  2. Eddie Rouwendal schreef:

    Welk bedrijf (hoofdaannemer en/of IB) heeft hier uiteindelijk de System Integration opgepakt? mvg Eddie Rouwendal

Ook interessant

  • Nieuws
  • Slotsymposium Ruimte voor de Rivier en Maaswerken: ‘Doorstromen, Sturen en Ruimte geven’

De eindevaluaties zijn naar de Kamer gestuurd, het gros van de projecten is afgerond. Hoog tijd dus om de kennis die is opgedaan binnen de ‘natte’ Rijkswaterstaatprogramma’s Ruimte voor de Rivier en Maaswerken door te geven aan andere projecten en programma’s. Dit gebeurt tijdens het dynamische symposium Doorstromen, Sturen en Ruimte geven, dat op 25 juni 2018 plaatsvindt in Gorinchem.

lees meer
  • Nieuws
  • Nd Webinar over de betekenis van macht voor de projectmanager van morgen

Oscar David, organisatie-psycholoog en spreker en adviseur op het gebied van leiderschap en verandering, ging in het Nd Webinar op 26 juni 2018 in op het fenomeen macht en wat macht betekent voor de projectmanager van morgen. Reflectie uit de praktijk kwam van Christa Kempenaar, projectmanager bij Rijkswaterstaat.

lees meer
  • Nieuws
  • Ontwikkelprogramma De Verbinders ‘Samen aan de slag om het beter te maken’

Om de manier van samenwerken vanuit de Marktvisie een impuls te geven, hebben BOB, het opleidingsinstituut voor de bouw, en Neerlands diep, het ontwikkelprogramma De Verbinders opgezet. In juni wordt de eerste editie van het programma afgerond. Wij spraken een ontwikkelteam over hun ervaring en geleerde lessen.

lees meer