• 29 juni 2015
• Desiree Hoving

Hans Versteegen. Foto: Jorrit ’t Hoen

“Na mijn Haagse tijd, toen ik 7 jaar adviseur van de directeur-generaal van Rijkswaterstaat was geweest bij allerlei grote infrastructuurprojecten, waaronder de Betuweroute, stelde de directeur-generaal mij de vraag: wat zou je willen worden? Ik zei toen: Rijksonderhandelaar. Dat werd het niet, wel werd ik gevraagd het project renovatie bruggen op te zetten. Een technisch probleem en een vastgesteld budget boden een mooie uitdaging.”

Wanneer leerde je in je carrière grote infrastructuurprojecten organiseren?

“Het meest leerde ik in mijn Haagse periode, waar ik in 2001 begonnen ben met de Betuweroute. Ik heb zeven jaar lang de aansturing gedaan vanuit het ministerie, waarbij we vanuit Rijkswaterstaat de minister adviseerden en ondersteunden in de Tweede Kamer. Het belangrijkste dat ik daar leerde is de verbinding te maken tussen de uitvoeringspraktijk, waar ik in het begin van mijn carrière ervaring mee had opgedaan, en de politieke werkelijkheid. Soms schakel ik op een uitvoeringsbord en probeer ik tegelijkertijd politiek-bestuurlijk iets te bereiken en omgekeerd. Dat is boeiend. Ik pas hetzelfde in dit Zuidasdokproject toe.”

Wat is er zo ingewikkeld aan de uitvoering versus de politiek?

“Ze zijn verschillend. Het zijn andere werkelijkheden die allebei waar zijn. Je moet vanuit de uitvoering verrassingen zien te voorkomen. Ook positieve verrassingen kunnen in de politieke context negatief ervaren worden.”

Raad je iedere manager van grote infrastructuurprojecten aan om eerst in Den Haag te werken?

“Om op dit soort grote projecten als Zuidasdok te kunnen werken, helpt een tijd in het Haagse je enorm. Als je die wereld niet kent, dan mis je een belangrijke vaardigheid.”


Hoe ben je bij de Zuidasdok terecht gekomen?

“Ik ben gevraagd om dit te gaan doen. Door de Directeur-Generaal Rijkswaterstaat als voorzitter van het opdrachtgeversoverleg Zuidasdok (OGO). De reden zou je eigenlijk aan het OGO moeten vragen. Misschien dat ik makkelijk kan schakelen tussen allerlei andere werelden. Ik ben direct en open, resultaat gedreven en onafhankelijk. In een samenwerkingsproject moet je ook afstand kunnen nemen van je eigen organisatie, want je moet gaan voor de gezamenlijkheid.”



Betekent het optimale resultaat voor jou het binnen de tijd en het geld afkrijgen van je project?

“Dat zijn belangrijke onderdelen, maar je kunt resultaat ook herdefiniëren. Ken je René ten Bos, een Nederlandse filosoof? Hij promoot de tegendraadse leider. Weg van de alles verlammende focus op resultaat en weg van één denkbaar resultaat. Het resultaat is voor mij flexibel; soms is het besluitvorming en soms iets heel concreets. Als ik een ander resultaat moet bereiken, dan ga ik daarvoor. Ik vind dan besluitvorming belangrijker dan wat er besloten wordt. Je moet altijd zorgen dat de opdrachtgever kan kiezen vanuit verschillende opties en de voors en tegens ervan kan wegen. Maar waar het vaak fout gaat is dat de besluitvorming vertraagt, dat er geen besluit wordt genomen of dat er onvoldoende naar inhoud is gekeken. Uiteindelijk is het aan de opdrachtgever om te bepalen wat er moet gebeuren.”

Hoe zorg je dat er een besluit wordt genomen?

“Ik ben iemand die alles vanuit veel perspectieven beschouwt. Dat is de enige manier om het proces goed te laten verlopen, door het vanuit verschillende perspectieven te laten zien. Er is altijd een perspectief dat aanspreekt, want er zijn meerdere waarheden. Dat is continu wat ik tussen partijen doe: jij hebt gelijk en hij heeft ook gelijk en toch moet je samen verder. Gelijk hebben is niet zo’n punt, het gaat om gelijk krijgen. Dat is een heel boeiend proces. Je probeert een gemeenschappelijke deler of oplossing te vinden, zodat alle partijen vinden dat ze er voldoende uithalen. Wat ze er niet uithalen, moeten ze aan hun achterban kunnen uitleggen.”

Ben jij dan degene die steeds die partijen bij elkaar brengt?

“De kracht zit erin dat het van binnenuit komt. Het gelijk zit ‘m niet in het overtuigen, maar het zit ‘m erin dat anderen tot het inzicht komen dat er ook een andere waarheid bestaat. En dat organiseer je. In 2012 is het mijn voorganger Richard Jorissen gelukt om een bestuurlijk akkoord voor Zuidasdok te organiseren. Dat was heel knap. De bestuurlijke opdrachtgevers en Rijkswaterstaat, ProRail en Amsterdam hebben toen hun elastiek zo ver uitgerekt dat ze elkaar nog net met de pinken beet konden grijpen en overeenstemming bereiken op dit project. Als metafoor zeg ik wel eens dat ik het elastiek heb ik doorgeknipt en gauw om de organisaties heb gebonden, waardoor men aan elkaar verbonden is. Als een partij wegloopt uit dit project, dan is het dood. Dan heb je niks en bereikt niemand zijn doel. Aanvankelijk was het project heel ambitieus: alles moest onder de grond. Toen dat niet lukte, had iedereen nog steeds een probleem. Die noodzaak zorgde ervoor dat men bleef zoeken naar een oplossing. De bestuursovereenkomst gaf misschien bij iedereen het gevoel: ik heb niet alles gehaald wat ik had willen hebben. Maar als iedereen dat gevoel heeft, dan kun je ook zeggen: ik heb het maximaal haalbare gehaald. Dit is iets dat blijft op dit project en dat proces vind ik leuk. Maar dan moet je wel onafhankelijk zijn. Als je het belang van de één voor laat gaan voor het belang van de ander, dan ga je het niet redden.”


Hoe ga je om met onverwachte gebeurtenissen?

“Heel veel dingen die onverwacht lijken te gebeuren, zijn niet onverwacht. Wat ik permanent probeer is signalen op te vangen en dan op bepaalde borden te schaken, om te zorgen dat het niet meer optreedt of dat het verwacht wordt. Mijn ambitieuze doelstelling is eigenlijk dat ik altijd probeer heel veel stappen voor te zijn op alle processen. En vanuit alle perspectieven. Dat helpt om heel veel dingen te voorkomen en tegelijkertijd weet je dat er altijd wel een perspectief is dat je mist”.



Maar er gebeuren toch altijd dingen die je niet kunt voorspellen?

“Als er toch iets onverwachts gebeurt, dan ga ik heel snel schakelen en organiseren dat mensen snel geïnformeerd raken, zodat de bestuurders tijdig geïnformeerd zijn als er vragen komen. Wat ik ook niet verwacht had, was dat ik half juni op de voorpagina van NRC zou staan. Het was wel een bewuste keuze om een interview te geven en het verhaal van het project te brengen, maar dan ga je uit van het economisch katern, niet van het hoofdartikel. Toen ik het interview gaf, dacht ik niet direct aan Kamervragen.”


Hebben dergelijke onverwachte zaken invloed op je project?

“Nou, je moet wel snel schakelen. Maar ik weet gewoon, het hoort erbij. Je weet dat het project bestookt wordt met allerlei vragen als we zo prominent in de krant staan. Wat ik dan doe is ’s avonds meteen mensen persoonlijk benaderen met sms en email. Als project lever je ’s morgens meteen een lijst met mogelijke vragen en antwoorden aan, zodat als de staf van der bestuurders vragen krijgt, ze die meteen kunnen beantwoorden. De meest effectieve manier om ermee om te gaan is of te zorgen dat die vragen niet gesteld worden of te zorgen dat de mensen aan de voorkant die vraag kunnen beantwoorden en vervolgvragen pareren.”

Waarom wil je die vragen van tevoren pareren?

“Dat is veel krachtiger, want het scheelt heel veel vervolgvragen. Als je kunt laten zien dat de antwoorden doordacht, bewust en voorbereid zijn, dan geeft dat comfort en krijgen we geen verdere vragen meer. Nu kregen we bijvoorbeeld vragen over de noviteit dat we een ondergrens hadden gesteld, dat het voor de aannemer geen meerwaarde heeft om onder een bepaalde prijs aan te bieden. Op het moment dat de vraag komt waarom dat zo is, kunnen de adviseurs van de minister of van de wethouders in Amsterdam deze beantwoorden en wordt het project er minder mee belast. Pas op het moment dat je niet snel goede antwoorden hebt, dan gaan ze terecht doorvragen”.

Dus je zorgt altijd dat iedereen goed geïnformeerd is, is dat jouw taak?

“Ik probeer continu de discussie voor te zijn. Waar ik veel van heb geleerd, is van het parlementair onderzoek van Adri Duivesteijn en van alles wat fout gegaan is bij andere grote projecten. Ik heb wellicht een aparte manier van managen, ik kijk niet naar: hoe doe je het goed? Mijn hoofdlijn is: hoe voorkom je dat het fout gaat? Dus als je alle klippen omzeilt, dan heb je een behouden vaart. Je weet niet exact waar de vaart heen gaat, maar je weet wel dat je niet op de klippen loopt. Dat is misschien een hele negatieve manier van sturen, maar ik probeer alles wat er fout kan gaan te scannen. Je moet zorgen dat er geen aanleiding is tot gedoe.”


Je probeert dag en nacht te bedenken wat er fout zou kunnen gaan?

“Ja, daar ben ik bezig om op te sturen. Ik probeer altijd ver vooruit te kijken en te bepalen waar de mogelijke klippen zijn. De kunst is natuurlijk een klip al weg te halen voordat er een klip is.”



Hoe zie je die fouten aankomen dan?

“Dat is ervaring en intuïtief. Ik heb veel projecten gezien en geleerd waar het niet alleen goed maar juist ook fout kan gaan. Ik heb geleerd dat mensen een bepaald beeld van de werkelijkheid hebben, terwijl je op basis van dezelfde feiten een heel ander verhaal kunt vertellen. Je kunt met dezelfde feiten, dezelfde inhoud een ander perspectief te schetsen. Wat ook waar is. Waardoor je een stukje beweging gaat krijgen bij partijen. Dat onderdeel van het spel is buitengewoon interessant.”


Kun je een voorbeeld noemen van een klip die je zag aankomen bij Zuidasdok?

“Een extra stationspassage was op het laatste moment om financiële redenen gesneuveld in de scope van het project. Maar er was bij partijen nog steeds een gevoel van verlies. Dat was heel vervelend. Ik zag als risico dat tijdens de uitvoering toch druk zou ontstaan om zo’n extra passage aan te leggen. In die fase heeft dat grote consequenties en wil je dat niet. Toen ik tijdens de planuitwerking een kans zag om met extra financiering van buiten toch de passage mogelijk te maken heb ik gekeken: kunnen we na twee jaar die discussie niet alsnog voeren? De uitkomst zou voor het project altijd goed zijn. Als je na serieuze heroverweging besluit het toch niet te doen, dan heb je in de komende jaren rust. Uiteindelijk zei men ja en daardoor boekten we op twee fronten winst: ten eerste een betere scope, meer draagvlak en een beter plan met meer veiligheid, en in de tweede plaats haalden we ook een potentieel risico tijdens de uitvoering weg. Dus ik kijk continu: waar kan het in de toekomst fout gaan? Als je weet dat mensen graag iets willen, dan zit er een stukje teleurstelling als het niet gerealiseerd wordt en zullen ze elke gelegenheid aangrijpen om alsnog hun wensen in te brengen. Ik neem dat mee in het proces.”

Hoezo komen mensen terug op een besluit dat al twee jaar geleden is genomen?

“Je kunt altijd voortschrijdend inzicht hebben of een veranderende omgeving. Maar op het moment dat jij die veranderende omgeving weer samenbindt tot een nieuw besluit, dan is dat weer een nieuwe werkelijkheid. Het is ook winst als je besluit om bij het oude besluit te blijven trouwens. Je probeert gewoon de scope heel stabiel te houden. Dat is mijn grootste opgave: stabiliteit, stabiliteit, stabiliteit.”

Is dat steeds weer herijken normaal in de bouw?

“Vaak gebeurt het impliciet. Het beeld van de kostenoverschrijdingen bij de Betuweroute is bij veel mensen dat die gigantisch zijn. Maar feit is dat ze maar drie procent overschreden zijn. Aanvankelijk was de Betuweroute een eenvoudige upgrade van een spoorlijn, maar bij de finale besluitvorming was het een project dat 4,5 miljard zou kosten. Het is uiteindelijk drie procent duurder geworden. Dat zijn feiten, maar de beelden van overschrijdingen zijn krachtiger. Vanuit die ervaring weet ik dat zolang er nog geen schop in de grond zit, je altijd moet durven het project los te laten en zeggen: we doen het niet. Bij de besluitvorming moeten de beelden helder zijn en gedeeld. Alleen dan kun je het project succesvol maken.”