Geleerde lessen project Rotterdam Centraal

  • 04 mei 2014
  • Jenny Kamstra

Op 13 maart opende koning Willem Alexander het nieuwe Centraal Station van Rotterdam. Burgemeester Aboutaleb prees het geduld van zijn stadsgenoten. ‘Rotterdammers hebben nu eenmaal een zwak voor bouwputten.’ Tien jaar lang is er aan het station gebouwd. En tien jaar lang bleef ‘de winkel open’ de 110.000 reizigers die het station dagelijks te verwerken krijgt, moesten ook tijdens de verbouwing hun weg door de bouwput vinden. En toch, ondanks de overlast die de omgeving heeft gehad, is dat heel goed gegaan. Voor projectmanager Eric van der Meer van ProRail is dat een groter wapenfeit dan dat ze binnen tijd en budget gebleven zijn. Hoe kijkt hij terug op het project en wat zijn zijn geleerde lessen?

Foto: Stefan Verkerk

Rotterdam Centraal in aanbouw. Foto: Stefan Verkerk

Vorige week vertelde iemand hem dat hij samen met zijn vrouw een middagje Rotterdam Centraal had gedaan. Ze waren lekker op een bankje voor het grote LED scherm gaan zitten, kopje koffie erbij, boterhammetje mee. Genoten hadden ze. En al is die alom gewaardeerde vormgeving van het nieuwe Centraal Station van Rotterdam niet op conto van Eric te schrijven, het doet wel wat met hem. Het geeft hem voldoening dat iedereen en dan vooral de Rotterdammers zo blij en trots zijn op het resultaat. ‘Al is het technisch nog zo interessant wat je maakt, waar het echt om gaat, is hoe de mensen het ervaren. Daar doe je het voor.’

Vlot trekken

Zeven jaar geleden werd Eric projectmanager. Het project zat toen goed op slot. Er lag een uitvoeringsovereenkomst waarbij ProRail verantwoordelijk was voor de realisatie van het nieuwe station met uitzondering van een deel van de stationshal aan de centrumzijde dat de verantwoordelijkheid van de Gemeente was. De business case voor het ProRail-deel bleek niet sluitend. Ook moesten de samenwerkingsovereenkomsten met de Gemeente en met NS nog worden afgerond. Aanvankelijk liep dit proces niet al te soepel. Eric: ‘Omdat aan de kant van ProRail de nodige wissels geweest waren, heerste er bij de gemeente enige scepsis over onze inzet.’ En dan was er ook nog de nodige tijdsdruk, want de gemeente was al wel gestart met de aanleg van de metro. Om straks plaats te maken voor de opgang van die metro, moest het oude station sowieso gesloopt worden. Om het nog iets ingewikkelder te maken, is het station weer van de NS. En die was er op haar beurt weer niet zo happig op om haar oude station te laten slopen voordat het zeker was dat er iets nieuws voor in de plaats kwam. Kortom: er was het nodige vlot te trekken. Eric had ervaring opgedaan bij de Betuweroute en net station Barendrecht succesvol opgeleverd. Hij werd dus door ProRail naar voren geschoven om dit te doen.

Er was geen geld, weinig vertrouwen en geen samenwerkingsovereenkomst. Hoe begin je aan zo’n uitdaging?

‘Door het gewoon te gaan doen. Niet afwachten, analyses maken of scepsis bestrijden. En vooral niet achterom kijken. Niet meer terug komen op beslissingen die in het verleden gemaakt zijn. Hoe onhandig soms ook. Maar met de neus vooruit en laten zien dat je het meent, dat je je echt aan het project wilt verbinden. Daardoor komt het vertrouwen vanzelf en vanuit dat vertrouwen, hebben we een goede samenwerkingsovereenkomst kunnen maken. Wat me wel heeft geholpen, is dat ik op zoek ben gegaan naar het grotere verhaal. Wat is het belang van een station voor de stad en hoe is dat in de tijd ontwikkeld? Wat doen we precies en welke impact heeft dat op de stad en de mensen die er leven? Zo’n groter verhaal helpt je om wat verder te kijken dan alleen je eigen belang. Het is een veel te mooi en bijzonder project om hier ruzie over te maken.’

Hoe was die samenwerking precies geregeld?

‘Ingewikkeld. Twee gedelegeerde opdrachtgevers die ieder hun eigen aannemers aansturen die gezamenlijk aan een terminal moeten werken waarbij ook nog NS als opdrachtgever verantwoordelijk was voor de afbouw van de commercie en kantoren.’

Dit lijkt me lastig om dicht te timmeren in een contract.

‘Dat hebben we dus ook niet gedaan. Natuurlijk hebben we dingen vastgelegd op papier. We hebben zoveel mogelijk scenario’s doorgesproken. Zaken waarvan je stuk voor stuk hoopt dat ze niet gaan gebeuren. En daar zijn afspraken bij gemaakt. Ieder bleef zoveel mogelijk verantwoordelijk voor zijn eigen werk, maar altijd met oog en oor voor de belangen van de ander. De basis van zo’n afspraak is vertrouwen. Het vertrouwen in elkaars oplossend vermogen en de wil om er altijd los van het probleem samen uit te komen. Van groot belang hierbij is dat je escalatieniveau goed is.’

Wat bedoel je daarmee?

‘Je moet er vooral voor zorgen dat je er niet alleen op projectniveau samen uit komt, ook de twee lijnorganisaties moeten kunnen. Het moet niet zo zijn dat je in je project voor een belang van je moederorganisatie moet strijden dat in strijd is met het projectbelang.’

Hoe doe je dat?

‘Als projectmanager moet je ook een diplomaat zijn. Andere mensen laten zien waar je mee bezig bent, is iets waar je als projectmanager veel mee bezig moet zijn. Ook je eigen organisatie moet begrijpen wat jouw belangen binnen het project zijn en je steunen op het moment dat dat nodig is. Daarvoor moet jij ze steeds duidelijk laten weten wat je van ze nodig hebt.’

Heb je wel eens ergens van wakker gelegen?

‘Toen we eindelijk de samenwerkingsovereenkomst hadden getekend, het budget rond hadden en het project hadden aanbesteed, bleken al onze aannemende partijen boven ons beschikbare budget uit te komen. Daar heb ik wel even wakker van gelegen ja. We konden onmogelijk terug naar de stuurgroep voor nog meer geld en de boel afblazen was ook geen optie.’

Hoe hebben jullie dat opgelost?

‘We hebben de aannemende partijen meer vrijheid in het ontwerp gegeven, zonder dat dat afbreuk mocht doen aan de kwaliteit. Van de drie partijen die opnieuw naar de opdracht hebben gekeken, lukte het eentje om met meer vrijheden wel binnen het budget te blijven.’

Wat is je allergrootste les?

‘Dat zijn er een paar. Om te beginnen: wees een aanvoerder. Neem verantwoordelijkheid en laat zien dat je ér van bent. Weet waar je het over hebt en wees op de hoogte wat er speelt in alle lagen van het project, dus ook in de bouwput. Houd tempo, maar wees tegelijkertijd flexibel. Wie in een rechte lijn op zijn doel af gaat, komt van het ene conflict in het andere terecht. Je zult dus altijd moeten polderen, maar daar wel beslissingen in durven te nemen. Verder heb je vooral veel oplossend vermogen nodig. Dat betekent dat je niet alleen moet sturen op het proces, maar ook mee moet denken met de inhoud.’

Grappig. Wat ik veel hoor van projectmanagers, is dat je in contracten, waarin je veel van de vrijheden en risico’s bij de markt legt, je als opdrachtgever juist veel meer moet gaan sturen op het proces en weg moet blijven van de inhoud.

‘Daar geloof ik dus niet in. Risico’s kun je niet afkopen. Als je aannemer de mist in gaat dan heb jij daar als opdrachtgever hoe dan ook last van, ook al is dat risico contractueel bij hem belegd. Ik geloof niet in die verzuiling. Een projectmanager moet integraal blijven denken. Procesmanagement is goed, maar projectmanagement is meer dan procesmanagement. Ik denk dat je omgeving er bij gebaat is dat je als projectmanager ook van de inhoud kunt zijn. Zij verwachten van je dat je als opdrachtgever precies weet waar je mee bezig bent. Om die reden zat ik bijvoorbeeld zelf de bouwvergaderingen voor. De aannemer heeft zijn eigen verantwoordelijkheid, maar als ik zelf een handigere oplossing zie, dan zeg ik dat gewoon.’

En dan ben je niet bang dat, wanneer het achteraf toch niet zo’n goede oplossing blijkt te zijn, hij het risico op jou afschuift?

‘Nee, we zijn toch gewoon volwassen, weldenkende mensen? Ik heb liever dat er iets fout gaat dan dat ik mijn mond houd als ik verbetering zie. Angst is je alle slechtste raadgever in een project.’

Je hebt het over vertrouwen binnen je project maar ook van de lijnorganisatie. Jij, als ervaren projectmanager genoot dat vertrouwen al, anders was je niet op deze klus gezet. Wat is je tip voor jonge projectmanagers die hun sporen nog niet verdiend hebben?

‘Daar komt weer die diplomaat om de hoek kijken. Zorg dat ze binnen de lijn weten waar je mee bezig bent, zonder opdringerig te zijn. Wees transparant, maar gooi je problemen nooit over de schutting. Een goede projectmanager zorgt er altijd voor dat hij de lijn ontzorgt. Kom dus niet met een probleem, maar leg ze een aantal oplossing voor jouw probleem voor waar zij een beslissing over kunnen nemen. Neem ze mee, maar houd zelf de regie.’

Jij wordt nu manager Grote Stationsprojecten, de plek van jouw voormalig manager dus. Wat neem je mee naar deze functie?

‘Ook hier wil ik weer de verzuiling aanpakken en integraal blijven denken. Nog meer sturen op overdracht van kennis en informatie tussen de projecten. We verbouwen door het hele land grote stations, waar kunnen we nog slimmer samen optrekken? Dat vind ik een interessante uitdaging.’

Reageer

Ook interessant

  • Nieuws
  • Project Stationsgebied Driebergen-Zeist sluit aan bij Neerlands diep

Een project met vele stakeholders, waar al lang over werd gesproken, met duurzaamheid als belangrijk focuspunt. Dat is project Stationsgebied Driebergen-Zeist van ProRail in een notendop. Vijf projectleden vertellen wat ze komen brengen en halen bij Neerlands diep: over leerbehoeften, ‘de papierwinkel’, zorgen voor elkaar en nog veel meer.

lees meer
  • Nieuws
  • Gaan voor Duurzaam: Aflevering 3 – Testomgeving Rijswijk

Voor de derde aflevering in de reeks gingen we op bezoek bij de Testomgeving Rijswijk van het Rijksvastgoedbedrijf. Hier worden nieuwe innovatieve en duurzame oplossingen getest voor deze in de gebouwen van de rijksoverheid worden geïmplementeerd.

lees meer
  • Nieuws
  • Nd Teams 2019 – In het perspectief van de opgave

Ook dit jaar organiseert Neerlands diep weer het teamevent, Nd Teams 2019 voor projectteams uit het Neerlands diep netwerk. Deze editie met als thema ‘In het perspectief van de opgave, ontdek de speelruimte’. Het belooft weer een bijzondere editie te worden, een echte Escape beleving! 

lees meer