In je proefschrift pleit je, zowel voor opdrachtgever als opdrachtnemer, voor een dienende opstelling jegens de maatschappelijke opgave van grote projecten. Waarom is dienend opdrachtgeverschap belangrijk voor ons vakgebied? “Eigenlijk dekt de ondertitel van het proefschrift, de Engelse term ‘resilient partnership’ de lading beter. Het gaat om een goede samenwerking. Je hebt elkaar nodig in een project, opdrachtgever en opdrachtnemer. Door ieder in zijn kracht te zetten krijg je de beste resultaten. Want hoe goed onze contracten ook zijn – en in vergelijkend internationaal perspectief zijn onze contracten best wel goed – ze kunnen nooit alle mogelijke situaties binnen grote projecten afdekken en zullen altijd voor een deel voor meerderlei uitleg vatbaar zijn. We hebben immers te maken met grote complexiteit, met een dynamische en ambigue omgeving, met lange looptijden, grote investeringen. Om te kunnen slagen als project, hebben opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar hard nodig.”

Omgaan met complexiteit

Lange tijd heeft de maatschappij complexiteit behapbaar willen maken door regels te bedenken, aldus Ruijter. “Als er iets misgaat roepen mensen vaak: ‘Hoe kan dit in de toekomst voorkomen worden?’ Daarop volgen vaak meer regels. Even later roepen we: ‘Er zijn te veel regels!’ Het is goed te beseffen dat we hier vaak zelf om vragen. Door regels en het in stukjes hakken van problematiek, willen we de complexiteit van onze samenleving terugdringen. Maar ik denk dat we moeten leren omgaan met die complexiteit.” Het is een belangrijk inzicht voor grote projecten dat Ruijter deelt met hoogleraar Marcel Hertogh, ook lid van zijn promotiecommissie.

Je hebt elkaar nodig

Toen hij zesenhalf jaar geleden aantrad als directeur van SAA moest het programma een tekort inlopen, vertelt Ruijter. “In ieder geval moest ik om te beginnen zorgen dat het niet duurder werd. Dat heb ik gedaan door de samenwerking op te zoeken. Het programma SAA bestaat uit vijf projecten, waarvan vier in een DBFM-contract. Ik ben zelf bij de eerste ontwerpateliers gaan zitten, om de uitdaging en de visie van de aannemers te zien. Daar werd ik positief verrast door de creatieve oplossingen die de aannemer bedacht. Vervolgens dacht ik: We moeten ons dienend, faciliterend opstellen zodat een aannemer zijn creativiteit optimaal kan inzetten voor ons project. Daarbij moet je ook bedenken dat aannemers minstens zo trots zijn op het werk dat ze doen als wijzelf. Dat gevoel geeft beide partijen evenveel energie. Zo is de term dienend opdrachtgeverschap een eigen leven gaan leiden binnen onze organisatie.”

In het proefschrift schrijf je dat het geen kookboek is voor willekeurig elk project. Zijn er niet toch een paar algemene lessen die je zou kunnen delen? “De eerste les zou zijn dat er geen één standaard werkwijze is. Zoeken naar zekerheden zorgt niet altijd voor een geslaagd project. Je hebt flexibiliteit nodig, wendbaarheid. Daarbij moet je open staan voor reflectie en andere perspectieven. De meeste mensen in dit vakgebied hebben, net als ik met Civiele Techniek, een technische achtergrond. Daar leer je een lineaire manier van denken: er is maar een oplossing voor een complex vraagstuk. Bij een contract werkt dat niet. Een contract kun je op meerdere manieren lezen, afhankelijk van je perspectief. Een opdrachtnemer leest het soms heel anders. Het gaat erom dat je samen iets vindt dat werkt.” In de sociale wetenschap, waarin Ruijter promoveerde, leerde hij dat de werkelijkheid in dit soort situaties een sociale constructie is. Ruijter: “Wie zich openstelt voor die constatering kan in dialoog treden, in plaats van in het eigen gelijk te gaan zitten. Je vindt een gezamenlijke oplossing door te reflecteren, te spiegelen. Niet alleen met andere opdrachtgevers maar ook met opdrachtnemers. Het liefst doe je dit in goede tijden. Daarmee vul je het matras, wat veerkracht geeft voor de relatie. Die resilience kun je gebruiken als het tegenzit.”

Nek uitgestoken

Ruijter geeft een voorbeeld van een situatie waarmee hij resilience opbouwde binnen zijn eigen project. ”Bij SAA liep de eerste TVP [treinvrije periode, red.] uit de hand. In plaats van zondagmiddag werd het spoor tussen Amsterdam en Almere pas op dinsdagmiddag vrijgegeven. Wat ging ik doen? Een boete opleggen? Contractueel was dat wel de consequentie. Maar ik ben toen met de directie van de opdrachtnemer gaan zitten en besloot een voorwaardelijke boete op te leggen. Dat bleek uiteindelijk de beste garantie om het niet nog eens te laten gebeuren. Het had echter nog meer effect. Ik had mijn nek uitgestoken voor de opdrachtnemer en een persoonlijk appèl op hem gedaan om me niet teleur te stellen en met name dat laatste heeft zich uitbetaald. Door de ervaring bij dit relatief kleine incident is de samenwerking bij latere, grotere zaken vlekkeloos verlopen.”

Cruciale bewegingsruimte

Negentig procent van het werk in grote, complexe projecten is redelijk voorspelbaar, zegt Hans Ruijter. “Daar is een contract heel bruikbaar voor. Maar in de tien procent van het werk dat afwijkt moet je flexibel kunnen zijn, en hoeft het standaardcontract niet altijd te leiden tot de meest effectieve oplossing. “Een accountant wil de betrouwbaarheid van het project het liefst omhoog hebben naar vijfennegentig procent voorspelbaarheid. Maar daarmee perk je de bewegingsvrijheid van projectmanagers in en nemen de risico’s juist toe. Die tien procent bewegingsruimte is cruciaal in ons vak. Dit werk is te ambigue en complex om alles dicht te kunnen timmeren. Daarom hebben projectmanagers ook competenties nodig als flexibiliteit, durf en creativiteit. Dat bepaalt hun vakmanschap.”

Kern van ons vak

Die tien procent onvoorspelbaarheid binnen projecten vormt de kern van ons vak en van Neerlands diep, aldus Ruijter. “Ik vergelijk het ook weleens met het besturen van een lijnvliegtuig. Negentig procent van de vlucht gaat op de automatische piloot. Maar voor die tien procent onvoorziene omstandigheden heeft de piloot een zware opleiding nodig.” Maar krijg je die vrijheid, die speelruimte ook, binnen de tien procent onverwachte gebeurtenissen in een project? “Daarvoor heb je de steun van je achterban nodig,” zegt Ruijter. “Die is steun belangrijk. En die krijg je door aan vertrouwen te bouwen.”

Zijn er meer van dit soort gouden tips, gebaseerd op je eigen ervaring en gestaafd door je promotieonderzoek? “Wees voorspelbaar en transparant in wat je doet, daarmee bouw je vertrouwen op naar je achterban en naar je opdrachtnemers. Dat doe je door bij de voorspelbare negentig procent van je project binnen de lijntjes te kleuren.” Een tweede tip: “Neem de tijd voor reflectie. Ook met de markt. Wie privé zijn relatie wil verbeteren doet er ook het beste aan door te beginnen bij zichzelf; wat kan er beter? Durf jezelf open en kwetsbaar op te stellen. Ook in dit werk. Een goede relatie is hard werken, het gaat erom wat je iedere dag laat zien, hoe je je opstelt als leidinggevende.”

Bepalend frame

Een derde tip van Ruijter: denk na over hoe je je project framet. “Zo heb ik de plaatsing van de nieuwe spoorbrug over de A1 het ‘zwaarste transport in de geschiedenis van de wegenbouw’ genoemd. Wat volgens de aannemer waarschijnlijk ook zo was. Zo begrijpen mensen beter voor welke grote uitdaging je staat en dat je soms extra maatregelen moet treffen om de risico’s te beperken. Er werden hoogleraren bijgehaald die zeiden dat de ondergrond steviger moest. Maar door het frame van het zwaarste transport ooit, werden de overlast en de extra kosten beter begrepen en geaccepteerd. Met het juiste frame kweek je begrip als het tegenzit. De Noord/Zuidlijn deed dit na slechtere ervaringen ook heel goed door te zeggen: wij hebben een enorme klus te klaren, kijk maar mee. Zo’n frame bepaalt hoe mensen tegen je project aankijken en geeft je meer bewegingsruimte binnen die tien procent onvoorspelbaarheid.” Over de leerzame ervaring met de spoorbrug liet Ruijter een mooie animatie maken die hij regelmatig toont op bijeenkomsten, zoals van het Europese kennisnetwerk Netlipse, waarvan hij de voorzitter is, en bij Neerlands diep waar hij voorzitter is van de Raad van Advies.

Noord/Zuidlijn

Dragers van organisatiecultuur

Met het begrip framing, raakt Ruijter aan de kern van zijn proefschrift, dat gaat over de verhalen die mensen elkaar vertellen binnen organisaties als SAA, aan de opdrachtgevers én opdrachtnemerskant. Met beide partijen ging hij in interviews uitgebreid in gesprek waardoor het proefschrift vol praktijkverhalen zit. Deze verhalen zijn de dragers van de organisatiecultuur, zegt Ruijter. Nieuwe verhalen kunnen leiden tot een andere betekenisgeving voor medewerkers en daarmee tot een andere organisatiecultuur. Om de samenwerking en het projectresultaat te verbeteren, moet die cultuur soms vernieuwd worden. “Hoe mensen in een organisatie aankijken tegen wat er gebeurt in hun werk wordt bepaald door hun referentiekader. Door ervaringen in het verleden kan er bijvoorbeeld het idee leven dat ‘de aannemer niet deugt’. Als je dat wilt veranderen, om de samenwerking met de markt te verbeteren, moet je het referentiekader stap voor stap als het ware oprekken.”

Hoe verander je dat referentiekader? “Dat kan door middel van een combinatie van sensemaking (begrijpen) en sensegiving (beïnvloeden). Sensemaking gaat over hoe medewerkers hun dagelijkse praktijk begrijpen en daar met elkaar over in gesprek gaan en verhalen over vertellen. Het management kan daarop reageren door via sensegiving, bepaalde verhalen iets meer te benadrukken dan andere. Langzaam maar zeker zullen nieuwe verhalen (of narratieven) over samenwerking dan de oude gaan vervangen. Dit zogenaamde narratieve veranderingsproces heeft binnen SAA jaren gekost,” aldus Ruijter. Waar in het verleden cultuurveranderingstrajecten vaak top-down werden ingezet, is de narratieve aanpak meer een wisselwerking tussen management en werkvloer, aan zowel de opdrachtgevende als de opdrachtnemende kant. Ruijter: “Bij SAA ging het om het opbouwen van wederzijds vertrouwen en het versterken van adaptief vermogen in de relatie met de opdrachtnemer. Dit is gelukt door openheid in communicatie en je durven verplaatsen in het perspectief van de ander.” Zo ontstond een groter wederzijds vertrouwen, een resilient partnership.

Nd Zomergast 2018 over Dienend Opdrachtgeverschap met als hoofdgast Hans Ruijter

Wat is je ervaring met het onderzoek doen zelf? Ging dat makkelijk, omdat je in het projectenvak zit, of moest je ook weleens buiten je comfort zone treden?  “Het begon allemaal met een professionele midlife crisis. Wat wil ik nog? Vervolgens kwam deze kans langs. Misschien heeft het ook met mijn leeftijd te maken, die behoefte aan reflectie. Ik begon als civiel technicus maar in de loop van mijn carrière groeide steeds meer het besef dat zaken als techniek nog steeds erg belangrijk zijn, maar dat je het uiteindelijk ook als mensen met elkaar moet kunnen doen. Als promovendus moest ik duidelijk uit mijn eigen comfort zone stappen. Ik betrad een ander vakgebied, de sociale wetenschappen, en moest me een hele andere terminologie eigen maken. Dat was veel leeswerk, veel studie. Het boeide me, dat hielp. Daarom heb ik het ook in vier jaar tijd kunnen afronden. Dit lukte ook omdat ik onderzoek deed binnen mijn eigen project. Waar ik wel wat discussie over had met mijn promotor Marcel Veenswijk, is dat ik het proefschrift graag leesbaar wilde houden. En ik wilde niet twee boeken schrijven. Uiteindelijk is dat volgens mij goed gekomen en kreeg ik vanuit de commissie complimenten voor de wetenschappelijke onderbouwing. Maar het mooiste compliment dat ik kan krijgen is als mensen zeggen dat het goed leesbaar is.”

Neerlands diep bestaat dit jaar vijf jaar. Wat zou jij het netwerk de komende vijf jaar willen meegeven als ambitie? “Blijf de reflectie faciliteren. We gaan de narratieve aanpak voor cultuurverandering ook introduceren als element binnen Nd Brug. Hoe bouw je dat op binnen je project? Daarnaast: bevorder het samenwerken met de markt. Dat is ingewikkeld en er kleven risico’s aan. Maar als publieke organisatie ben je verantwoordelijk om daar de eerste stap in te zetten. Je moet uiteraard niet naïef zijn, probeer er op integere wijze mee om te gaan. Het betekent soms ook dat je als projectmanager of projectdirecteur je nek uit moet steken. Bespreek dit soort situaties met collega’s om je heen, mensen die weerwoord durven geven. Zorg dat er een groep mensen om je heen staat die je in vertrouwen dit soort keuzes kunt voorleggen. Dat hoeven geen absolute tegenpolen te zijn van jezelf, maar wel mensen met kritisch vermogen. Waar het altijd om gaat in de verhalen en bij samenwerken, is dat er meerdere handelingsperspectieven zijn.”

Lees hier de samenvatting van het proefschrift van Hans Ruijter: Dienend Opdrachtgeverschap (Resilient Partnership), Een interpretatieve benadering van publiek-private samenwerking bij grote infrastructuurprojecten.