Een stip op de horizon

  • 21 oktober 2013
  • Jenny Kamstra

Voor de zomer heeft het team van A4 Delft Schiedam (A4 DS) een Team spiegel aangevraagd. Een van de onderwerpen die het graag aan hun collega’s voor wilde leggen was de ingewikkelde manier waarop het project georganiseerd en bestuurd wordt. Zowel binnen als buiten Rijkswaterstaat kent het verschillende stakeholders die niet altijd op een lijn zitten. Hoe ga je daar nou mee om? Een van de vakgenoten die gevraagd was deel te nemen in het spiegelteam is Jan van der Meulen. Als Manager Strategie, Bestuurlijke en Juridische Zaken bij Dienst Metro in Amsterdam zijn lastige bestuurlijke vraagstukken wel aan hem besteed. Hoe vond Jan het om deel te nemen aan de Spiegel? Wat was zijn advies? En is hij zelf nog met nieuwe inzichten naar huis gegaan?

Jan van der Meulen

Jan van der Meulen, Manager Strategie, Bestuurlijke en Juridische Zakenbij Dienst Metro van gemeente Amsterdam, o.a. project Noord/Zuidlijn. Foto: Bert de Jong

Dit was de eerste keer dat jij deelnam aan een Team spiegel. Wat was je verwachting vooraf en kwam die uit?

‘Ik ging er vanuit dat ik wat zou brengen, maar ik hoopte van te voren zeker ook dat ik zelf nieuwe ideeën en inspiratie op zou doen. Als je twee dagen met een aantal interessante vakgenoten uit je dagelijkse besognes wordt gehaald, levert dat vast nieuwe inzichten op. En dat bleek te kloppen. Maar wat ik ook zag, is dat het voor de groepsdynamiek van zo’n team heel goed werkt om een keer vier dagdelen uit de hectiek te stappen om er samen eens echt bij stil te staan hoe het gaat. Bij de sterke punten, maar ook bij frustraties die leven. En dat is denk ik heel waardevol.’

Welke overeenkomsten en verschillen vielen je op als je A4 DS met je eigen project vergelijkt?

‘Toen ik naar het project toe reed, vielen me vooral de verschillen op. Waar wij midden in de drukke historische stad aan een spoor bouwen, ligt de A4 in de weilanden tussen Delft en Schiedam. Een groter contrast kon ik me haast niet voorstellen. Maar als je meer op de projecten inzoomt, zie je vooral veel overeenkomsten. We kennen beide een roerige geschiedenis, hebben beide het enorme belang van goed omgevingsmanagement leren inzien en we zijn beide gewend dat er in alle bestuurlijke lagen van Nederland met ons meegekeken wordt. Een andere overeenkomst realiseerde ik me pas later. Het team A4 DS vertelde dat ze soms last hebben van de manier waarop de projectteams binnen RWS tot stand komen. De invulling van de projectteams wordt op een centraal niveau bepaald. Projectmanagers hebben hierdoor weinig invloed op de samenstelling en continuïteit binnen hun team. In eerste instantie beschouwde ik dit als typisch iets van RWS, maar niet veel later realiseerde ik mij dat wij op moeten passen dat we met de Amsterdamse centralisatietendens niet ook die kant op gaan.’

Wat was jouw advies voor het team van A4 Delft Schiedam?

‘Het was niet zozeer specifiek mijn advies, maar waar we het veel over gehad hebben, is dat het team meer regie kan nemen. Doordat het project zoveel opdrachtgevers kent, zowel binnen als buiten RWS en dan ook nog zowel regionaal als op landelijk niveau, hebben zij met nogal wat verschillende mensen te maken die zich met het project bemoeien. Voor je het weet ben je alleen maar bezig met het stroomlijnen van al die belangen. Ons advies was: weet wat je wilt. Zet een stip op de horizon en wacht niet af. Geef op een proactieve manier aan wat het project nodig heeft. Houd daarin zelf de regie en wees niet bang om aan te geven op welke punten je die gefragmenteerde aansturing niet vindt werken. Een heel sterk punt van A4 DS is haar omgevingsmanagement, een van de tips was om die kwaliteit ook te gebruiken op organisatorisch en bestuurlijk niveau. Met andere woorden: doe aan verwachtingsmanagement in je eigen organisatie en houd ook in Den Haag een praatje pot.’

Welk inzicht heb je zelf mee naar huis genomen?

‘Met Dienst Metro zijn we ook bezig onze positie te bepalen. De spiegel heeft mij weer even extra scherp gemaakt op het belang van die proactieve houding. Ook in de Amsterdamse discussie zouden wij lijdzaam kunnen afwachten wat de plannen zijn, maar daarmee ben je overgeleverd aan de visie van anderen. Wanneer je je eigen stip op de horizon zet, kun je beter aangeven wat je nodig hebt om die stip te bereiken.’

Meer informatie

Bij vragen over de Spiegel kun je contact opnemen met Jaap Verkade via jaap@neerlandsdiep.nl of 06 – 55 19 55 91.

Ook interessant

  • Nieuws
  • Paul ’t Hart over de ‘gouden standaard’ voor het ambtelijk bedrijf in turbulente tijden

Paul ‘t Hart is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit van Utrecht en co-decaan aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.  In de reeks Nd Webinars over de toekomst van het vak projectmanagement is hij op 2 april gastspreker over een ‘gouden standaard’ die ambtelijke organisaties in de turbulente netwerksamenleving een oriëntatie biedt. In aanloop naar […]

lees meer
  • Nieuws
  • Succesvolle pilot verdiepingsprogramma organisatiedynamiek – Gemeente Amsterdam aan het woord

Het eerste blended verdiepingsprogramma organisatiedynamiek beleeft op woensdag 13 februari zijn afsluiting. De verbeterteams presenteerde hun lessen en staan nu aan de lat om deze in de praktijk te brengen. Een impressie, met speciale aandacht voor de casus van de gemeente Amsterdam.

lees meer
  • Nieuws
  • Framing van het spoor – vanuit het perspectief van Hans de Bruijn

Begin februari schreef hoogleraar Hans de Bruijn een krachtige column over framing van het spoor, hij analyseerde een bijdrage van ProRail directeur Pier Eringa bij de talkshow van Eva Jinek. Lees hier zijn analyse en bekijk het fragment van Jinek. Hans de Bruijn is hoogleraar bestuurskunde en docent in Nd Kern.

lees meer