Paul ’t Hart over de ‘gouden standaard’ voor het ambtelijk bedrijf in turbulente tijden

  • 14 maart 2019
  • Rudolf Cremer Eindhoven

Paul ‘t Hart is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit van Utrecht en co-decaan aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.  In de reeks Nd Webinars over de toekomst van het vak projectmanagement is hij op 2 april gastspreker over een ‘gouden standaard’ die ambtelijke organisaties in de turbulente netwerksamenleving een oriëntatie biedt. In aanloop naar dit Nd Webinar spraken wij ’t Hart over zijn ‘gouden standaard’ en Ambtelijk Vakmanschap 3.0. Wil je deelnemen aan dit Nd Webinar, meld je dan hieraan.

3.0

U legt in Ambtelijk Vakmanschap 3.0 een relatie tussen ontwikkelingen in de samenleving, de modus operandi in het openbaar bestuur en de opgaven die hieruit voortvloeien voor de ambtelijke organisatie. Wat zijn die opgaven? “Ik maak onderscheid tussen drie generaties van opgaven voor het ambtelijk apparaat. De eerste generatie ontstond in de periode dat de verzorgingsstaat werd opgebouwd. Terugkijkend zien we dat in deze betrekkelijke rustige periode het kenmerkende bestuurssysteem zich vormde dat ik het ‘Nederlandse model’ heb genoemd. Dat model kon rekenen op veel maatschappelijke steun tot de politieke bewustwording van de babyboomgeneratie in de jaren zestig. Toen groeide de kritiek op de kwetsbaarheden van het systeem: gebrek aan representatie, transparantie, daadkracht, continuïteit en verantwoording.  Er volgde een lange periode van sleutelen onder de motorkap van het Nederlandse model. De belangrijkste aanpassingen kwamen achteraf gezien vooral door exogene krachten zoals groeiende internationale economische en politieke samenwerking, de informatierevolutie, de opkomst van een diensten- en kenniseconomie en de omarming van nieuw publiek management. Ambtenaren werden gedwongen om zich, naast het ‘managen up’, meer te gaan bezigheden met ‘managing out’.  Ze ontdekten ook dat de eerste adviseur zijn en blijven van het bestuur een uitdaging werd, omdat steeds meer andere bronnen van advies en expertise zich aandienden. De derde en meeste spannende generatie aan opgaven voor de ambtelijke diensten komen voort uit de dynamische wereld waarin we nu leven. Het 3.0-tijdperk. Een tijdperk dat wordt gekenmerkt door chronische turbulentie.”

Het veranderend politiek-bestuurlijk toneel

Politiek bekwaam

Volgens ’t Hart heeft de gemiddelde ambtelijke organisatie tegenwoordig te maken met een tsunami aan omgevingsdynamiek en politieke druk. Wat moet er nu gebeuren? “Elk groot bouw- of infraproject is altijd politiek en daarom moeten projectmanagers en hun moederorganisaties politiek bekwamer worden.” In zijn essay beschrijft ’t Hart deze bekwaamheid als volgt: Politiek bekwaam – begrijpend en beïnvloedend. Om ‘de politiek’ kan de ambtenaar nooit heen. Zij dient haar, en is ervan afhankelijk. De ambtenaar is er niet ‘van’, maar opereert er wel ‘in’, zelfs als zij zogenaamd ‘op afstand’ is gezet en in ‘de uitvoering’ of ‘het toezicht’ werkt. Uiteindelijk hangt het maatschappelijk rendement van ambtelijk handelen onlosmakelijk samen met politieke wils- en besluitvorming. Lees hier zijn hele essay Ambtelijk Vakmanschap 3.0. 

Dagkoersen

“Op het moment dat je project politiseert kan je als projectmanager of directeur van een publieke uitvoeringsorganisatie minder bestuurlijke consistentie en stevigheid verwachten dan tien jaar geleden. Dat is lastig want je hebt behoefte aan lange lijnen, kwaliteit en rust. Politici en bestuurders kunnen dat tegenwoordig nauwelijks nog bieden; ze worstelen met het verkrijgen en behouden van hun legitimiteit. Ze zitten onzekerder in het pluche en oriënteren zich nolens volens op dagkoersen.” Uitvoeringsorganisaties kunnen er belang bij hebben volgens ’t Hart om zichzelf een license to operate te verschaffen. Bijvoorbeeld door zichzelf te branden en door, een beetje onafhankelijk van de bestuurlijke portefeuillehouder of de beleidsambtenaren, te bouwen aan een eigen coalitie. ’t Hart: “Dat is gevoelige materie, want de kern van de zaak is dat de minister politiek verantwoordelijk is. Neem ProRail. Dat is tot nader order op afstand van het ministerie geplaatst en kan zich dus in principe meer vrijheidsgraden permitteren dan een beleidsafdeling van een departement. Als een manager bij ProRail zijn eigen brand gaat maken, wat ik in beginsel heel begrijpelijk en nuttig vind, helpt het als een minister of DG dat een beetje ruimhartig bejegent. Omgekeerd helpt het als diezelfde manager, zeker bij gecompliceerde projecten of onverwachte omstandigheden, het ministerie tijdig en accuraat informeert. Dat is niet automatisch het geval want de beleidskernen op het ministerie zullen er beducht op zijn dat zulk schijnbaar autonoom optreden van de uitvoeringsorganisatie de beïnvloedingsmogelijkheden van de minister beperkt terwijl zij er wel verantwoording voor moet afleggen. “

Gouden standaard

In zijn essay beschrijft ’t Hart de ‘gouden tien’ kenmerken van een succesvolle ambtelijke organisatie en de persoonlijke kwaliteiten en gedragspatronen van de professionals en managers die haar bevolken.

 

Crisis

Is het openbaar bestuur volgens u in een crisis beland?  “Nee, het is geen crisis hoewel de veranderingen in de turbulente netwerksamenleving wel razendsnel gaan. Niet alleen technologisch, maar ook geopolitiek, sociaal-cultureel en demografisch. Het 3.0- tijdperk is in een aanpassings- en experimenteerfase. Ik verwacht dat het Nederlandse model zich aanpast, maar wel langzaam en incrementeel. Het gaat sommigen te langzaam. De moderne samenleving zegt: het moet nu geregeld zijn. En dat levert botsingen op.” ’t Hart verwacht dat de legitimiteit van bestuurders chronisch onder druk zal komen te staan. Op dit moment ontbreken, volgens hem, nieuwe formules om onrustige burgers gezaghebbend tegemoet te treden. Uitvoeringsorganisaties in de infra- en bouwsector zullen nog veel meer te maken krijgen met haastige bestuurders die prestaties willen laten zien, angstige bestuurders die geen beslissingen durven nemen en bestuurders die met grote verhalen enthousiasme voor hun plannen proberen op te wekken, maar wegrennen als er geïmplementeerd moet worden. “Het dilemma van de uitvoering zal groter worden. Als de politiek jou niet meer automatisch de legitimiteit voor je handelen verschaft,  ga je dat dan zelf creëren terwijl je weet dat je in botsing komt met je politieke opdrachtgever.”

‘License to operate’ – casus bij ProRail

Tussen Leiden en Utrecht gaat binnenkort vier keer per uur in de spits een trein rijden. Dit besluit is onlangs genomen in het bestuurlijk overleg over de Spoorverbinding Leiden-Utrecht, dat wordt voorgezeten door de gedeputeerde Floor Vermeulen van de provincie Zuid Holland. Vermeulen is energiek, twittert en draagt met kracht uit dat Zuid-Holland de best bereikbare provincie in Nederland moet worden. Het recent genomen besluit is een stapje in de goede richting, maar niet genoeg in het licht van zijn ambities. Bartele Kiestra van ProRail is de projectmanager die aan de lat staat om het besluit, voor opdrachtgever en financier Zuid-Holland, uit te voeren. In de besluitvorming, waaraan lang getouwtrek tussen gemeentelijke en provinciale stakeholders vooraf is gegaan, herkent hij de meervoudige turbulentie die het 3.0 tijdperk typeert. “Op het Provinciehuis leeft het beeld dat wij te langzaam zijn. Dat we – in termen van ’t Hart – te weinig onze handelingssnelheid aanpassen aan real time politics.” Dat is een vertekend beeld, volgens Kiestra. “ Het is mijn taak om zorgvuldig en realistisch te zijn. Ik wil bijvoorbeeld ruimte hebben in de planning en het budget. Stel de uitvoering wordt duurder dan geraamd, dan kijkt de gehele stuurgroep mijn kant op.”

Het valt Kiestra op dat zijn ambtelijke gesprekspartners op het Provinciehuis gefocust zijn op hun gedeputeerde. “Aan de ene kant snap ik dat, maar het maakt het lastig om een vertrouwensband op te bouwen en de opgave in de gesprekken centraal te stellen. Het is daarom voor mij ook belangrijk om een projectteam te vormen dat de hitte kan voelen en er staat als het er op aan komt.” Van alle professionele vaardigheden die ’t Hart noemt in zijn ‘gouden standaard’ verwacht Kiestra dat ‘slim op relatie’, ‘slim op de context’, ‘politiek bekwaam’ en ‘verbonden en verbindend’ binnen ProRail meer nodig is. “We zijn wel stappen in de goede richting aan het maken. Onze baas Pier Eringa draagt regelmatig uit dat we teveel met onszelf bezig zijn. Hij wil ons uit de silo’s. We moeten beter met elkaar in contact komen en de blik meer naar buiten richten.” Eringa deed er onlangs nog een schepje bovenop aan tafel bij Jinek. Hij trad niet alleen naar buiten, maar verschafte ProRail ook een license to operate door de aanpassing van de dienstregeling in verband met sneeuwval  expliciet een besluit van professionals en niet van bestuurders te noemen. Kiestra: “Het zou zomaar kunnen dat het ministerie vond dat hij met deze uitspraak te ver ging. Ben benieuwd wat Paul ’t Hart in het webinar er over te zeggen heeft. Ik zie mezelf nog niet zo snel zelfstandig stappen nemen om mijn project extern te legitimeren.”

 

Reageer

Ook interessant

  • Nieuws
  • Succesvolle pilot verdiepingsprogramma organisatiedynamiek – Gemeente Amsterdam aan het woord

Het eerste blended verdiepingsprogramma organisatiedynamiek beleeft op woensdag 13 februari zijn afsluiting. De verbeterteams presenteerde hun lessen en staan nu aan de lat om deze in de praktijk te brengen. Een impressie, met speciale aandacht voor de casus van de gemeente Amsterdam.

lees meer
  • Nieuws
  • Framing van het spoor – vanuit het perspectief van Hans de Bruijn

Begin februari schreef hoogleraar Hans de Bruijn een krachtige column over framing van het spoor, hij analyseerde een bijdrage van ProRail directeur Pier Eringa bij de talkshow van Eva Jinek. Lees hier zijn analyse en bekijk het fragment van Jinek. Hans de Bruijn is hoogleraar bestuurskunde en docent in Nd Kern.

lees meer
  • Nieuws
  • Nd teams 2019 In het perspectief van de opgave

Deelnemers aan Nd Teams 2019 vallen op donderdag 31 januari van de ene verbazing in de andere. De hele dag staat in het teken van een bijzondere escape beleving, waarin het uiterste wordt gevraagd van de teamgeest, creativiteit en denkkracht van de teams. Nd Teams is het jaarlijkse teamevent van Neerlands diep waar projectmanagementteams samen naar toe gaan.

lees meer