• 22 september 2016
• Saskia van der Kam

Wim Knopperts. Foto door Wiep van Apeldoorn.

Hij kwam uit militaire dienst en zocht een baan. Dat was nog niet eenvoudig want het was begin jaren ’80, Nederland zat economisch in een diepe crisis en de banen lagen niet voor het oprapen. Knopperts had geluk want bij NS Baan en Spoorbouw konden ze nog wel een HTSer gebruiken. En zo begon hij 35 jaar geleden als tekenaar/ontwerper aan zijn allereerste ‘spoorklusje’ in Weesp. Daar in Weesp is zijn liefde voor het spoor geboren en nooit meer weggegaan. Zijn carrière in de grote complexe infraprojecten begon bij HSL-Zuid. Veertien jaar lang heeft hij fulltime en onafgebroken aan dit project gewerkt.

Terug op het hoofdkantoor van ProRail zou hij als MTlid beginnen, maar omdat er een directeur werd ontslagen, vroegen ze hem waarnemend directeur voor de afdeling projecten te worden tot dat Patrick Buck klaar was met de Betuweroute. Knopperts werd zijn rechterhand en tot 3 jaar geleden runden zij gezamenlijk de projecten-afdeling en waren ze eindverantwoordelijk voor alle spoorse projecten. Van klein, zoals een wisselvernieuwing, tot zeer groot zoals de Hanzelijn. In 2014 werd hij directeur Asset Management en daarmee eindverantwoordelijk voor het beheren en onderhouden van het gehele spoor. Precies op dat moment ging de directeur Operatie weg. Op zoek naar een waarnemer kwamen ze opnieuw bij Knopperts uit. Bijna twee jaar heeft hij deze twee functies gecombineerd. Met de vorming van een geheel nieuwe directiestructuur en nieuwe bezetting heeft Knopperts de overstap naar het programma ERTMS gemaakt.

Je hebt zowel in de projecten als in het aansturen van de dagelijkse operatie veel ervaring. Wat zijn jouw belangrijkste lessen die je uit die 35 jaar meeneemt naar dit project?

‘Dat zijn er twee. Dat het uiteindelijke succes wordt bepaald door interactie tussen mensen en dat je in elk project de gebruiker voorop moet zetten. Dat klinkt simpel, maar het is razend moeilijk. Als er iets niet goed gaat, dan is dat bijna altijd terug te voeren naar die twee dingen. Techniek is maar bijzaak. Het zijn uiteindelijk de mensen met wie en voor wie je het doet, die het succes bepalen. Je moet weten wat die mensen nodig hebben, wat ze drijft, wat ze echt willen hebben of dat wat ze zeggen ook is wat ze bedoelen. Als je daar niet continu mee bezig bent, verlies je aansluiting met je werkelijke doel.’

Als je naar jouw carrière kijkt zie je iets opvallends. Als ze een waarnemend directeur nodig hebben, komen ze bij jou uit, lijkt het. Wat zegt dat over jou?

‘Dat ik heel loyaal ben, denk ik. Als iemand mij vraagt iets te doen, dan heb ik de neiging daar positief op te reageren. Mensen vragen het me niet voor niets, denk ik dan, daar zullen ze wel goed over nagedacht hebben.’

Maar ze vragen je ook weer plaats te maken daarna. Vind je dat niet erg?

‘Ik heb eigenlijk nooit een carrièreplan gehad en nog steeds niet. Leuk werk en plezier in mijn werk staan voorop. Ik ben niet zo op status. Ik vind mijn werk leuk als ik invloed heb, als ik de ruimte en de vrijheid krijg om te doen waarvan ik denk dat het nodig is. Mijn invloed haal ik uit de inhoud. Ik ben iemand die wil snappen en weten wat ik doe zodat ik voor de volle 100% achter mijn beslissingen kan staan. Die ruimte en vrijheid heb ik bij ProRail altijd volop gehad en dan maakt het me niet zoveel uit of ik dat nou als adjunct directeur, projectdirecteur of eindverantwoordelijke doe.’

Sinds dit jaar ben je manager Operationele Processen en Technisch Management bij het programma ERTMS. Neem ons nog eens mee; wat is je opgave precies?

‘ERTMS staat voor European Rail Traffic Management System en is het Europese treinveiligheidssysteem dat ons huidige nationale systeem (ATB) moet vervangen. Als wij straks klaar zijn, hebben we buiten de seinpalen niet meer nodig en krijgt de machinist de informatie via een scherm in de trein. Met ATB zit alle intelligentie in de baan en is de trein maar een eenvoudig voertuig. De slag die we gaan maken is dat de infra steeds ‘dommer’ wordt en de treinen steeds slimmer. Een gigantische operatie en dan ook nog aan het hart van het spoorsysteem; de veiligheid. Het is technisch ingewikkeld, maar vooral ook een verandering voor de gebruikers, de mensen die er mee moeten werken van machinist, tot monteur en beleidsmedewerker. Dat gaat dus over duizenden mensen die er mee te maken krijgen.’

En wanneer gaat dat allemaal gebeuren?

‘De verkenning is in 2014 afgerond. Daar heeft het kabinet een voorkeursbesluit op genomen en 2,3 miljard voor het project gereserveerd. Volgend jaar zijn wij klaar met de planuitwerking. Zodra de staatssecretaris dat plan (de programmabeslissing) heeft goedgekeurd, kunnen we beginnen met de realisatie. Naar verwachting is dat in de tweede helft van volgend jaar.’

En wanneer is het klaar?

‘Omdat de reizigers zo min mogelijk mogen merken van de invoering en de veiligheid op geen enkele manier in het geding kan komen, doen we het gefaseerd. Zodra de programmabeslissing is goedgekeurd, kunnen we starten met de uitvoering, ofwel de aanbesteding en vervolgens het ombouwen van de geselecteerde lijnen naar ERTMS. In 2028 moet dat afgerond zijn. Dat is het plan dat we nu aan het uitwerken zijn.’

Op de vierde verdieping van gebouw Seijpesteijn op het jaarbeursplein in Utrecht zit het team van ERTMS. Iedereen zit bij elkaar in een open ruimte. Er wordt hard gewerkt, maar er hangt een informele sfeer. Er staan een tafelvoetbalspel, een gezellig zitje en een boksbal waarop de mensen, die willen stoppen met roken, hun frustratie kwijt kunnen. In de wc hangen stickers met vragen. Een daarvan luidt: ‘Op welke van de vaardigheden: samenwerkend, doelgericht, methodisch, vastberaden, omgevingssensitief, scoor jij het beste en waarom?’ 

Waarom hangen die stickers in de wc?

‘Ik word gedreven door verbeteren. Maar dat kan ik niet alleen. Daar heb ik een goed team voor nodig. Een team dat weet waar we staan en waar we voor gaan. Dat elkaars krachten kent, dat weet hoe je het beste uit elkaar en de opdracht kunt halen. Als managementteam hebben we daar verschillende sessies voor gehad en die stickers kwamen voort uit een van die sessies, bij wijze van geheugensteuntje.’

Waar gaan jullie voor als team?

‘We hebben natuurlijk onze projectdoelstellingen. Maar we hebben als team ook de ambitie om het vervoerssysteem voor de gebruikers, bijvoorbeeld machinisten en treindienstleiders, aantrekkelijk te maken, zodat ze er graag mee willen werken. Wij zitten hier niet enkel om een opdracht uit te voeren. Wij zitten hier om het systeem beter te maken en dat is pas gelukt als degenen die er mee moeten werken dat ook vinden.’

Wat is jouw antwoord op de vraag van de sticker?

‘Voor mij is dat vastberadenheid. In mijn tijd bij de HSL heb ik gemerkt hoe belangrijk het is om vastberaden te zijn. Om vast te houden waar je in gelooft en je daar volledig voor in te zetten. Voor je het weet verzand je in 80 varianten terwijl jij weet dat er maar twee optimale mogelijkheden bestaan. Daar moet je dan wel aan vasthouden, dat is je taak.’

HSL-Zuid

Hoe verhoudt zich dit tot jouw lessen waarin je juist zegt dat je heel erg open moet staan voor de inbreng van en interactie met anderen?

‘Om tot een goed en gedragen plan te komen zal je iedereen die iets met het plan te maken heeft erbij moeten betrekken. Vanaf het begin. Zo krijg je niet alleen betere plannen, maar ook minder weerstand onderweg. Mijn doel is alleen niet om iedereen tevreden te stellen. Mijn doel is om uit al die informatie, meningen en details het beste plan te maken, daar vastberaden op te blijven koersen en daar vervolgens ook weer iedereen in mee te nemen.’

Een paar jaar geleden deed Knopperts mee aan het Topprogramma van Neerlands diep. Zijn geloof in vastberadenheid werd daar door één spreker heel erg bevestigd. ‘Het was iemand hoog in de boom bij DSM. Hij zei iets wat me altijd bijgebleven is,’ zegt Knopperts. ‘Hij zei: “Als projectdirecteuren zijn jullie de enigen die zien wat de consequenties zijn van het nemen van een besluit. Dat geeft jullie dus ook de verplichting om je punt op tafel te houden als je dat nodig acht. Desnoods tot aan Rutte, desnoods tot aan je eigen functioneren aan toe. Doe je dat niet, bezwijk je onder de druk van mensen die het (nog) niet zien, dan laat je de start van een grote mislukking gebeuren.” Dat kwam erg bij mij binnen.’

Waarom?

‘Omdat het zo waar is. Wij zitten op posities waar dingen bloot gelegd worden. Soms zijn dat dingen die anderen helemaal niet goed uit komen. Als je dat vervolgens niet aan de kaak durft te stellen, als je niet vastberaden genoeg bent om voor je keuze of beslissing te gaan staan of in ieder geval de consequenties voor iedereen helder te krijgen, dan zit je niet op de goede plek. Ik vond dat een enorm inzicht.’

Hoe neem je dat inzicht mee in je ERTMS project?

‘Het is een vrij politiek dossier, daar moet je oog voor hebben, maar dat is voor mij niet het belangrijkst. Voor mij staan de veiligheid en betrouwbaarheid van het systeem en de gebruiksvriendelijkheid voor de gebruikers voorop. Daarom wilde ik die nu al, in de planuitwerkingsfase, heel precies in kaart hebben gebracht, welke impact het systeem op iedereen gaat hebben.

Het systeem grijpt vrij breed in op het spoorsysteem. Dat zal betekenen dat het soms bij een manager of een afdeling even niet uitkomt. Dan denk ik weer aan die man van DSM. Ik werk op een positie met de zware verantwoordelijkheid om dat issue dan op tafel te houden en mag het niet laten gebeuren dat het systeem jaren later suboptimaal blijkt te zijn omdat ik gezwicht ben voor weerstand.’