Symposium Zuidasdok Alleen doen is geen optie

20-07-2017
Annemiek Verbeek

Alleen doen is geen optie; de titel van het symposium vat in vijf woorden de samenwerkingsfilosofie van projectorganisatie Zuidasdok in Amsterdam samen. Mooie woorden die beklijven, maar wat betekenen ze in de praktijk? En kunnen anderen iets van die aanpak leren? Die en vele andere vragen passeerden de revue op het goed bezochte symposium dat Neerlands diep afgelopen 26 juni samen met Zuidasdok organiseerde.

Artist impressie Zuidasdok

Over Zuidasdok: Zuidasdok heeft letterlijk en figuurlijk torenhoge ambities. Met een budget van 1,9 miljard euro moet de bereikbaarheid van Zuidas en het noordelijke deel van de Randstad en de kwaliteit van de leefomgeving een injectie krijgen. De A10 Zuid wordt tussen de knooppunten De Nieuwe Meer en Amstel verbreed van 4 naar 6 rijstroken, waarbij doorgaand verkeer en bestemmingsverkeer worden gescheiden. De knooppunten De Nieuwe en Amstel worden ook aangepast. Station Zuid wordt van ‘iets meer dan een halte’ getransformeerd naar een volwaardige openbaar vervoer terminal, waar alle vormen van vervoer (als ook de Noord/Zuidlijn) samenkomen. Het stationsgebied krijgt een nieuwe inrichting; Het uitbreiden van het station en het verbreden van de snelweg wordt mogelijk door de A10 Zuid ter hoogte van het centrum van Zuidas in twee tunnels aan te leggen. Dit zorgt voor een vermindering van de geluidbelasting en een betere luchtkwaliteit in het centrumgebied Hierdoor kan Zuidas verder worden ontwikkeld tot een gemengde Amsterdamse woon- en werkwijk.

 

Samenwerken meer dan ‘samen werken’

Onder meer vanwege de complexheid van de opgave, is gekozen voor een integrale projectorganisatie, waarin medewerkers van de drie opdrachtgevers Rijkswaterstaat, de gemeente Amsterdam en ProRail onder de koepel van Zuidasdok aan één gezamenlijk doel werken. Met nog twee jaar voor de daadwerkelijke uitvoer, ligt er al een stevig fundament in de vorm van een leidraad, die in alle projectfasen de basis is voor het creëren en versterken van een vertrouwensband tussen de opdrachtgevers, de ingenieursbureaus en de aannemer. Hoe ziet die leidraad eruit? In een notendop: vaste waarden, zoals de kwaliteit van het proces centraal stellen, werken op basis van wederzijdse redelijkheid en billijkheid, in partnerschap werken aan een gezamenlijke opgave en de daad bij het woord voegen.

Tijdens het symposium werden de drie samenwerkingsrelaties publiek-publiek, publiek-privaat (ingenieursbureaus) en publiek-privaat (aannemer) belicht vanuit het perspectief van de verschillende partners. Daarbij kwamen ook de dilemma’s en paradoxen aan de orde die gespeeld hebben en soms nog spelen, hoe de projectorganisatie daarmee is omgegaan en hoe de samenwerkingsfilosofie daarbij hielp.

“De natuur heeft onze gaven zo verdeeld, dat de ene mens niet zonder de andere kan”- met dat citaat van de wijsgeer Erasmus opende Jessie van der Linden, directeur Inkoop en Contractmanagement Grote Projecten en Onderhoud bij Rijkswaterstaat, het plenaire gedeelte van het symposium. Zuidasdok is als project, zo stelde Van der Linden, een schoolvoorbeeld van werken volgens de Marktvisie. Kern daarvan is immers de erkenning van de noodzaak samen op te trekken, ieder vanuit zijn eigen rol en met eigen verantwoordelijkheden in de keten. Van der Linden: “In de Van Dale staat bij samenwerking: ‘in onderling overleg werken’, maar het is veel meer dan dat. Samenwerken behelst ook elkaar open en eerlijk informeren, onder álle omstandigheden, stilstaan bij je eigen gedrag en de impact daarvan op je partner en het reflecteren en evalueren van de samenwerking, zodat daadwerkelijk van fouten geleerd wordt.”

 

Werken op een dure postzegel

“Alles onder de grond”; dat was in begin 2000 nog het plan, zo vertelde projectdirecteur Hans Versteegen, Projectdirecteur Zuidasdok, die de eerste inhoudelijke presentatie voor zijn rekening nam. “Er kwam een fikse economische en financiële crisis tussendoor, maar tegelijkertijd bleef het besef dat niks doen óók geen optie was. Ondertussen ligt er een uitgewerkt ontwerpplan voor het project dat de stad na al die intensieve Noord/Zuidlijn jaren weer een jarenlange bouwput zal opleveren. We werken op een dure postzegel, een relatief klein stuk stad (Zuidas beslaat een oppervlakte van ongeveer 270 hectare of 2,7 miljoen m2, wat vergelijkbaar is met 180 voetbalvelden) met de hoogste vierkante meterprijs van Nederland (kantoorruimte wordt voor €350 per m2 verhuurd, de kapitaalwaarde van kantorenvastgoed is circa € 7.400 per m2). Het creëren van goede samenwerkingscondities is dus geen keuze, maar als absolute noodzaak om een complexe opgave als Zuidasdok tot een goed einde te brengen.

De drie opdrachtgevers (Rijkswaterstaat, ProRail en Gemeente Amsterdam) vormen een integrale organisatie zonder aparte juridische entiteit. Voor elk besluit is unanimiteit nodig, dus Rijkswaterstaat heeft als grootste betaler niet meer te zeggen dan de andere partners. Als de directeuren er onderling niet uitkomen, ligt het probleem meteen op de bestuurlijke tafel. Dat betekent dat ze hun ego’s en de belangen van hun moederbedrijf terzijde moeten schuiven. Ze worden min of meer gedwongen het gezamenlijke belang na te streven en alles op tafel te leggen. Het opdrachtsgeversoverleg, dat 4 tot 6 keer per jaar plaatsvindt, verloopt heel ontspannen. Ze durven zich kwetsbaar op te stellen, het draait echt om menselijkheid.

Versteegen: “Zuidasdok is dan wel een publiek project, maar met alleen publieke partners run je geen project. Daar missen we expertise en de mankracht voor. Waar de projectorganisatie als één stem naar buiten treedt, wilden we dat ook van onze partners. De ingenieursbureaus Witteveen+Bos, Arcadis en AT Osborne opereren daarom onder de naam Ingenieursbureau Zuidasdok (IBZ).”

In gesprek met de zaal

U heeft het over stakeholders die geld meenemen, maar wat is de rol van stakeholders die geen geld meenemen, zoals de de omgeving?

Versteegen: “Inwoners en gebruikers van de Zuidas hebben formeel geen invloed op wát we gaan bouwen, maar wel op hóe we dat gaan doen. We hebben veel geïnvesteerd in overleggen met deze stakeholders. We begrijpen de zorgen die de bedrijven en bewoners hebben, met het vastleggen van de hinderbeperkende maatregelen in het contract is veel gedaan om die zorg weg te nemen. Neemt niet weg dat we overlast gaan veroorzaken, maar we doen er veel aan om mensen daarin ‘mee te nemen’.

De publieke partners moesten eerst vooroordelen over elkaar overboord gooien; welke waren dat?

Versteegen: “Het Rijk en de gemeente Amsterdam hadden in het begin wel pittige discussies over dingen, bijvoorbeeld over de indexeringsvergoeding. De kunst is om telkens terug te gaan naar de inhoud. Een huwelijk uit liefde is mooi, maar economische noodzaak om getrouwd te blijven is vaak een stuk duurzamer. Liefde kan bekoelen, economische noodzaak niet. Als je uit samenwerking stapt, ben je alles kwijt.”

 

Artist impressie Zuidasdok

It takes two to Tango

Zuidasdok is een opgave, geen opdracht – dit uitgangspunt vormt de basis van de samenwerking tussen de publieke en private partners zo vertellen Eric Ivens, projectmanager Planprocedure bij Zuidasdok en Martijn de Ruiter, van IBZ (moderbedrijf Arcadis). “We zochten een partij die niet traditioneel in de ‘opdrachtnemersrol’ ging zitten, maar echt een partner wilde zijn”, zei Eric Ivens. “We wilden bijvoorbeeld ook fysiek bij elkaar in de buurt zitten, zodat we snel bij elkaar konden binnenlopen.” In de uitvraag zaten expliciet de eisen voor een integrale benadering, denken vanuit de opgave. Ivens: “De bureaus waren zowel in de planstudie (tracébesluit en bestemmingsplan) als het opstellen van de contractspecificaties betrokken waren. Het resultaat mag er zijn; het uiteindelijke ontwerp is robuuster en beter ingebed in de omgeving dan wij zelf hadden kunnen bedenken.”

Hoe was deze werkwijze voor de ingenieursbureaus? “Even wennen”, vertelde Martijn de Ruiter. “Tijdens de concurrentie gerichte dialoog stapten we feitelijk op een rijdende trein, want er was al een duidelijk idee en richting. Dat betekende een inhaalslag maken, snel kennis opdoen of binnenhalen. We moesten met drie bureaus samen één smoel smeden, de bloedgroepen wegwerken.”

Ivens: “Doen we de dingen goed, maar doen we ook de goede dingen? Die vraag stond in die eerste fase centraal. Om hier scherp op te blijven, eisten we van IBZ dat zij ook een procesmanager aanstelden. We werkten onder tijdsdruk, dingen moesten af – dan is het belangrijk dat er bij IBZ iemand een brede blik hield, dat we dingen bleven doen die gericht waren op de opgave. De procesmanager had bij IBZ het mandaat om in te grijpen als het proces dreigde te ontsporen.”

Om voortgang te kunnen boeken, werkten de projectorganisatie en IBZ met zogeheten werkhypotheses; ervaring leerde dat gewoon beginnen en ontwerpkeuzes eventueel later aanpassen en herstellen efficiënter was, dan wachten tot alles tot in de puntjes duidelijk was voordat het sein op groen ging. De Ruiter: “Deze werkwijze is echt uniek voor Zuidasdok. Het gaf ons de zekerheid dat we aan de slag konden. Het was een uitdaging om op basis van inschattingen te gaan werken, maar het heeft goed uitgepakt. Als het product kwalitatief goed was, werden we daarvoor beloond. Dus het loonde om extra geld en middelen in te zetten aan de voorkant, omdat dat gecompenseerd werd door de bonus aan de achterkant.”

In gesprek met de zaal

Hoe voorkom je spanning of ‘gedoe’ als verantwoordelijkheden niet duidelijk afgestemd zijn?

Ivens: “Het belangrijkste is dat je benoemt wanneer er spanningen zijn, of als de verwachtingen niet voldoen. We hadden maandelijkse beoordelingen, dan liggen ook de kritiekpunten op tafel. Pas als het openlijk besproken wordt, kan je ook werken aan een oplossing.”

Als de focus verschuift van het leveren van producten naar regie voeren over het proces, hoe hou je dan de kosten in de klauwen?

De Ruiter: “Als je veel samen doet, hou je kosten in bedwang. Het is stoeien af en toe, en we hebben er ook wel gesprekken over, maar de uren vliegen niet de pan uit. Het is leren door te doen, en daar hoort af en toe ook vallen en opstaan bij.”

 

Artist impressie Zuidasdok

Over samenwerken met marktpartijen

‘Evalueer de aanbesteding van Zuidasdok. De focus van de evaluatie ligt op de aanbestedingsfase van aankondiging tot gunning, met aandacht voor de vooraf gemaakte keuzes.’ – met die opdracht ging Marcel Hertogh, hoogleraar Integraal ontwerp en beheer van civiele infrastructuren aan de TU Delft, aan de slag. Hij werkte zich door alle documenten vanuit de opdrachtgever over de tender en sprak met medewerkers van de projectorganisatie, IBZ en de gegadigden vanuit de markt.

De visie van de tender was helder: een beheerst proces, goede samenwerking en een strakke organisatie, moeten straks hinder beperken en het draagvlak voor het ingrijpende project vergroten. Er is tijdens de aanbesteding dan ook veel energie gestoken in de verstandhouding en omgeving.

De opdrachtgever wilde een reële prijs bieden en focus hebben op kwaliteit – daarom werd niet alleen met een plafond-, maar ook met een bodemprijs gewerkt. Hertogh: “Het risico met een bodemprijs, is dat als die te laag is, het geen effect heeft. En als het te hoog is, doet de opdrachtgever zichzelf te kort. Dit is echter niet gebeurd: beide gegadigden hebben boven de bodemprijs ingeschreven, en daarnaast is die bodemprijs tussentijds nog aangepast (o.a. vanwege scopewijzigingen en inzichten na de dialooggesprekken).”

De uiteindelijke conclusie van Hertogh met betrekking tot de aanbesteding is positief: “Het aanbestedingsproces was strak georganiseerd en zorgvuldig voorbereid, met balans tussen de juridische aspecten en het proces. De drie moeders waren evenredig vertegenwoordigd en het tenderteam was goed voorbereid, onder andere door het volgen van een dialoogtraining. Zij hadden een open houding, hebben zich kwetsbaar kunnen opstellen, en zorgvuldig de vertrouwensrelatie opgebouwd door bijvoorbeeld alle overleggen waardevrij, zonder notulen, vast te leggen.”

De inspanning in de aanbesteding van zowel marktpartijen als het projectbureau was enorm groot. Hertogh: “Het is goed om als opdrachtgever te beseffen wat het voor een partij betekent als ze verliezen, dat hakt er echt in. Ga daar menselijk mee om. Achteraf had op veel onderdelen wat minder gevraagd kunnen worden; alles wat je vraagt, krijg je, en vaak meer dan dat. Denk dus zorgvuldig na over wat je vraagt in relatie tot de hoogte van de vergoeding, omwille van de bereidheid van de markt.”

Dillema’s

Hoogleraar Hertogh ronde zijn presentatie af met het formuleren van enkele dilemma’s;

Samenwerking: de opdrachtgever is op zoek naar een goede aanbieding en de juiste partner om mee samen te werken, daar is openheid voor nodig. Tegelijkertijd moet tijdens de dialoogfase de gelijkheid tussen marktpartijen worden bewaakt en mag voor gunning niet te veel in de samenwerking met één van die partijen worden geïnvesteerd.

Wat is er minimaal nodig om een keuze te kunnen maken vanwege de hoogte van de tenderkosten? Wat vraag je in concurrentie uit en wat kan later? Wil je een toezegging of vraag je ook om bewijs? Hertogh: “Bij een groot aantal EMVI-criteria, zoals hier het geval was, ontstaat de kans op vervlakking. Achteraf gezien kan je concluderen dat die criteria compacter gekund hadden, maar omdat er drie moederorganisaties waren, was het onvermijdelijk dat het aantal criteria hoog lag. Dit inzicht heeft ok mede geleid tot een tussentijdse verhoging van de tendervergoeding.”

Winst komt soms door één briljant idee, is er een andere (goedkopere, snellere) manier om daar achter te komen? Hertogh: “De opdrachtnemer heeft slimme oplossingen bedacht die de opdrachtgevers zelf niet hadden kunnen bedenken. Zoals hHet idee van een brede passage – waardoor een betere verdeling ontstaat van loopstromen en een snellere overstap van trein, metro, tram en bus – datlost in één klap een scala van problemen oplost.”

Hoe ga je om met de vrijheid in een concurrentiegerichte dialoog in verhouding met governance? Hertogh: “Alle drie de opdrachtgevers hadden gelijkwaardige vertegenwoordiging aan tafel, zij konden dus ook samen het gesprek voeren. Als er van een gegadigde een idee kwam dat politiek gevoelig lag, kon dat snel richting de bestuurlijke laag om afgekaart te worden. Die lijnen waren kort en de feedback kwam snel – dat is in de praktijk ook verschillende keren gebeurd.”

Geef je reactie

Nd Webinar Tech terugkijken: Bruggen bouwen bij een tunnelproject

14-09-2017

Ook bij het managen van een project met een grote ICT-component draait het vooral om de menskant. Dat bleek tijdens het webinar op dinsdag 5 september over de uitdagingen die tunneltechnische installaties (TTI) en industriële automatisering (IA) stellen aan een project. Hoe zorg je bijvoorbeeld dat mensen met een civieltechnische en een ICT-achtergrond samenwerken met elkaar? Technisch manager TTI Ewald van Dorst van Rijkswaterstaat en zijn counterpart bij consortium IXAS Aris van Erkel vertelden over de aanpak bij het project A9 Gaasperdammerweg.

Nd Zomergast over Duurzaamheid: ‘Met een paar LED lampjes kom je er niet’

6-09-2017

Het academisch jaar van Neerlands diep beleeft op donderdag 31 augustus zijn aftrap met de eerste Nd Zomergast. Patrick Buck, oud-directeur bij ProRail, bijt het spits af. Geïnspireerd door deze grondlegger van Neerlands diep ontstaat een boeiend gesprek over duurzaamheid en de praktische toepassing hiervan in de bouw- en infrasector.

Drie keer warmdraaien voor Nd Webinar Tech op 5 september

29-08-2017

Op dinsdag 5 september aanstaande is het Nd Webinar Tech over industriële automatisering (IA) en tunneltechnische installaties (TTI) bij de A9 Gaasperdammerweg, onderdeel van Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA). In het webinar komt onder andere aan de orde hoe je kunt omgaan met de cultuurverschillen tussen de IA-specialisten en de civiele projectmedewerkers, waar het het managen van een project met een grote IA-component eigenlijk (niet) verschilt van een voornamelijk civiel project, en welke mensen en kennis je nodig hebt om zo’n project te managen. Hieronder vind je alvast een leestip en twee kijktips ter inspiratie.