Hoe het begon

Het gebied dat in Breda vernieuwd is, is 6 voetbalvelden groot en naast een nieuw station met 725 parkeerplaatsen op het dak, zijn er 147 appartementen, 20.000 vierkante meter kantoorruimte en 9000 vierkante meter commercie ontwikkeld.

De droom begint en speelt zich weliswaar af in de gemeente Breda, maar in het project hebben zij financieel het kleinste aandeel; 10 procent. Het bijzondere alles-onder-een-dak concept zorgt ervoor dat er veel vastgoedontwikkeling in het project zit. Het station moet namelijk niet alleen een OV terminal worden, maar ook een plek waar gewerkt, gewinkeld en waarin zelfs gewoond gaat worden. NS neemt het vastgoeddeel voor haar rekening en heeft daardoor het grootste aandeel in het project, namelijk 65 procent. Maar omdat Station Breda één van de Nieuwe Sleutel Projecten is, heeft het ministerie bepaald dat ProRail gedelegeerd opdrachtgever is. Dit betekent dat zij met een aandeel van slechts 25 procent toch de eindverantwoordelijk projectmanager leveren die alle partijen aan moet sturen. Van begin af aan was bij de andere twee partijen onvrede over deze rolverdeling. NS en de gemeente hadden weinig vertrouwen dat ProRail hun belangen voldoende zou behartigen. Voor de verschillende projectmanagers die het project namens ProRail hebben geleid, bleek het dan ook steeds een lastige taak om de positie te pakken die ze door het ministerie was opgedragen.

De stoel en de poten

Toen Horden eind 2011 als nieuwe projectmanager op het project kwam, heerste het idee dat ze in een gespreid bedje terecht kwam. Niets bleek minder waar. De aannemer was net bekend, maar de eerste claims lagen er al. Er was onenigheid over het contract, onenigheid over de rolverdeling en niemand in het team had er fiducie in dat zij dit als ProRailer vlot kon trekken. Haar voorgangers waarschuwden haar: ‘Pas op! Laat je de poten niet onder je stoel wegzagen.’ Maar bij die stoel lag nu net het probleem, ontdekte Horden snel. ‘Het voelde gewoon niet logisch dat ik in mijn eentje dit complexe project moest aansturen. Dat ik alleen zou beslissen over die enorme droom van Breda en over het geld waar NS een veel groter aandeel in had dan wij.’ Voor haar was het dan ook veel logischer om niet de poten van haar stoel te beschermen, maar de zetel gewoon te delen. Samen met haar counterparts bij NS en de gemeente Breda, besloot ze het vanaf nu samen te gaan doen. Maar als we het doen, zeiden ze tegen elkaar, laten we die samenwerking dan ook in extreme mate doorvoeren. Ze gooiden alle taken op een hoop en verdeelden die zo dat iedereen datgene zou gaan doen waar hij of zij het beste in is. Dat betekende dus ook dat ze op die onderwerpen mensen uit elkaars organisatie gingen aansturen. Niet de contractuele positie, maar ieders kwaliteit werd leidend.

Opgeven of versterken

Akkermans: ‘Dit betekende dat Marie-Claire haar positie opgaf en zichzelf niet meer boven ons, maar naast ons plaatste. Ik ken niet veel mensen die dat zouden doen, maar bij mij dwong ze daarmee direct veel respect af. Ik vind dat een groots gebaar.’ Horden ziet dat zelf heel anders. Meer mensen vroegen haar of ze niet bang was haar positie te verliezen of wat er nou zou gebeuren als er iets mis zou gaan. ‘Maar ik was daar helemaal niet bang voor, integendeel. Omdat we al onze beslissingen nu in gezamenlijkheid namen, werd mijn positie voor mijn gevoel juist veel sterker. We zetten samen de lijnen uit en bepaalden samen hoe we het de wereld in gingen brengen. Als we in de oude constructie uit zouden lopen met de planning, kwamen de anderen bij mij verhaal halen en moest ik verantwoording afleggen. Vanaf het moment dat we het samen zijn gaan doen, voelden we ons gezamenlijk verantwoordelijk voor het project en zochten we naar oplossingen die voor het project het beste waren.’

Waarom wilden jullie deze leergeschiedenis laten optekenen?

Horden: ’In eerste instantie hadden we er zelf behoefte aan om nog even stil te staan bij wat we afgerond hebben. Na zo’n project wordt iedereen weer opgenomen in de waan van een nieuwe dag en voor je het weet zakt het voor je zelf ook weer allemaal weg.’

Van Rooijen: ‘We wilden alle drie bewust leren van deze ervaring. Veel dingen ontstaan uit een vorm van onbewuste bekwaamheid. Door er met elkaar nog een keer op deze manier bij stil te staan, heb ik de lessen voor mezelf expliciet gemaakt en kan ik ze in mijn volgende project bewust bekwaam inzetten.’

Akkermans: ‘Maar we hebben ook geconstateerd dat het belang van samenwerken bij onze eigen organisaties nog niet het gewicht krijgt dat het volgens ons zou moeten hebben. Het wordt nu nog te veel beschouwd als de zachte kant van een project, als iets waar je ook op moet letten, terwijl er volgens ons net als op tijd en geld veel harder en strakker opgestuurd zou moeten en kunnen worden.’

“Zaken als klik, chemie en onderbuik klinken misschien vaag en soft, maar ik heb geleerd dat als je daar geen aandacht aan besteedt,  je daar altijd last van zult krijgen en het zelfs de harde doelstellingen van je project in gevaar brengt.” – Marie-Claire Horden

Welke les is jullie het meest dierbaar?

Horden: ‘Die sluit aan bij wat Pieter zegt. Zaken als klik, chemie en onderbuik klinken misschien vaag en soft, maar ik heb geleerd dat als je daar geen aandacht aan besteedt,  je daar altijd last van zult krijgen en het zelfs de harde doelstellingen van je project in gevaar brengt. Het zijn toch de mensen die het samen moeten doen en als ze dat niet doen, of elkaar dwars gaan zitten, dan kost dat altijd tijd en dus ook geld. Vanuit mijn nieuwe functie in de lijn, besteed ik nu veel aandacht aan de juiste match tussen mensen bij het begin van een project. En daarbij neem ik de onderbuik heel serieus.’

Van Rooijen: ‘Dat samenwerken ook vraagt om je eigen angsten en de angsten uit je eigen organisatie te overwinnen. Dat is niet eenvoudig en is dus iets waar je heel bewust en continu aandacht aan moet besteden.

Akkermans: ‘Stop met vlotten bouwen bij een projectstart-up. Maar onderzoek met elkaar welke persoonlijke belangen, angsten en drijfveren iedereen heeft en welk ingewikkeld krachtenveld daardoor kan ontstaan. Die is namelijk bepalend voor de samenwerking. Het vaststellen van een projectbelang is helemaal niet interessant. Het is het eigen belang wat de mensen drijft dus die belangen moet je zo goed mogelijk inzichtelijk maken.’

Wat gaan jullie hier verder mee doen?

Horden: ‘In deze leergeschiedenis kwamen we tot de conclusie dat er in onze eigen organisaties ook nog veel te leren valt over samenwerken. Daar willen we onze ervaringen dus actief delen.’

Voor wie is de leergeschiedenis interessant?

Van Rooijen: ‘Ik denk voor iedereen die moet samenwerken, voor een vrij brede doelgroep dus. Maar we krijgen ook heel gerichte vragen naar aanleiding van onze manier van samenwerking. En het is leuk om daar op in te gaan. Zo hebben we onze lessen onlangs gedeeld met een de opstart van Stationsprojecten in Engeland.

Hoe hoop je dat het gelezen wordt?

Van Rooijen: ‘Ik geloof niet dat je wat wij hebben gedaan, elders 1 op 1 kunt kopiëren. Het is geen model of een blauwdruk voor samenwerken. Maar ik hoop wel dat het mensen inspireert en motiveert om het zelf ook te doen. Want daar begint het. Mensen moeten gemotiveerd zijn en het echt willen.’

Akkermans: ‘Ik hoop dat mensen het niet gewoon lezen als een leuk verhaaltje, maar dat ze zich tijdens het lezen steeds kritisch afvragen: ‘Wat zou ik hebben gedaan in zo’n situatie?’

Hoe de samenwerking in Breda er precies uitzag, lees je in de leergeschiedenis. Welke angsten hebben zij moeten overwinnen? Wat vonden collega’s en stakeholders van de samenwerking? Welke lessen nemen ze mee naar andere projecten en wat zouden ze nu anders doen? Kortom: Wat kunnen we leren van deze samenwerking in Breda? De Leergeschiedenis is hier in zijn geheel te downloaden.