Systeemdenken

Projectorganisaties staan niet op zichzelf, maar maken onderdeel uit van grotere moederorganisaties. Deze kennen vele gezichten. Denk bijvoorbeeld aan de intern ambtelijk opdrachtgever, de lijnmanager, de beheerder, de beleids- en stafmedewerkers. In het samenspel tussen project en moederorganisatie zijn alle betrokkenen afhankelijk van elkaar. Ze maken immers allemaal deel uit van hetzelfde systeem. Daarbij houden ze – bedoeld of onbedoeld – patronen in stand die goede projectprestaties kunnen bevorderen, maar ook kunnen belemmeren. Zo kan bijvoorbeeld een incident bij een project voor de intern opdrachtgever aanleiding vormen om extra regels in te stellen. Die kunnen er weer voor zorgen dat er te weinig flexibiliteit is om goede projectresultaten te realiseren, met nieuwe incidenten tot gevolg, waarop weer nieuwe regels volgen. Enzovoorts, enzovoorts.

Jaap Schaveling begeleidde de afgelopen vijf maanden binnen het verdiepingsprogramma organisatiedynamiek verbeterteams met vertegenwoordigers van projecten en moederorganisaties. De Hoogleraar Samenwerken & Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit werkte hierbij samen met Maarten Kraneveld en Steven van Luipen van Neerlands diep. Gedrieën hielpen ze de verbeterteams om belemmerende structuren en patronen in het systeem te ontdekken en daarop gerichte interventies plegen. Hierbij maakten de deelnemers gebruik van systeemdenken, een model met zeven stappen dat Schaveling mede heeft ontwikkeld. De verbeterteams zetten het geleerde in om een casus uit hun eigen praktijk aan te pakken. Dat dit geen sinecure was, blijkt uit het feit dat van de oorspronkelijke vijf verbeterteams uiteindelijk drie hun missie voltooiden. Bijzonder was bovendien dat het verdiepingsprogramma bestond uit een mix van fysieke en online sessies: vandaar de naam blended verdiepingsprogramma.

De zeven stappen van systeemdenken

Groepsdenken

Ook de slotbijeenkomst is blended. Deelnemers kunnen met hun smartphone via Mentimeter onder andere suggesties, aanmoedigingen, tips en meningen doorgeven aan de verbeterteams. De oogst is indrukwekkend in aantal en diversiteit. Sommige suggesties zijn praktisch, zoals “Heb je ervaring opgehaald bij eerdere programma’s?” en “Ga personeel uitwisselen met Rijkswaterstaat, mix ‘concreet’ met ‘visie’.”. Maar er zijn ook steunbetuigingen als “Hou moed, uiteindelijk komt het wel goed.”.

Fotograaf: Jorrit ’t Hoen

Er is een gevarieerd deelnemersveld aanwezig in Utrecht, met een mooie mix van projectmanagers en vertegenwoordigers van moederorganisaties. Jaap Schaveling kan de verleiding niet weerstaan om dit gehoor te inspireren met zijn visie op samenwerken en de rol die systeemdenken hierbij kan spelen. De nuchtere Groninger adresseert daarbij allerlei onderwerpen: van groepsdenken tot Savanne denken en van het belang van leiderschap tot de verschillende archetypen waarmee we worstelen. De praktijkcasussen spelen echter de hoofdrol tijdens de slotsessie van het verdiepingsprogramma. Mark Eichner van Rijkswaterstaat vertelt over de queeste om het programmamanagement binnen Rijkswaterstaat verder te professionaliseren. Anneli Kramer en Christel Rongen doen verslag van het systemische onderzoek dat zij uitvoerden naar de organisatiedynamiek bij complexe ontwikkelopgaven. Tijdens diepgaande gesprekken met vele betrokkenen raakten zij aan de maatschappelijke doelstellingen waaraan het Rijksvastgoed zijn identiteit en bestaansrecht ontleent. Voor de meeste herkenning zorgt de casus van Edwin Meisner, Marten Klein en Paul van Rossum van de gemeente Amsterdam. Dat blijkt overduidelijk uit de feedback via Mentimeter. Maar ook de grote belangstelling van deelnemers om aan het slot van de bijeenkomst de verdieping te zoeken met dit team, is hier een indicatie van. Reden genoeg om nader in te zoomen op dit verbetertraject.

Assertievere houding

Amsterdam groeit mede vanwege de grote ambities van het stadsbestuur stormachtig. Dit zorgt voor veel nieuwe projecten om de stad bereikbaar te houden. Tegelijkertijd is er sprake van achterstallig onderhoud aan onder andere kades en bruggen en vragen maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid en energie aandacht. Het Ingenieursbureau van de gemeente Amsterdam is in vier jaar tijd gegroeid van 500 naar 1000 mensen, maar komt nog steeds capaciteit te kort. Het zorgt voor spanning tussen projecten en lijnmanagement binnen het Ingenieursbureau over de verdeling van de schaarse mensen over de projecten. Beide partijen leggen de bal bij de ander neer. Projecten kapen mensen bij elkaar weg. De kwaliteit van het werk vermindert. En door de grote inzet van tijdelijke inhuur (300 medewerkers) dreigt opgebouwde kennis op termijn weer weg te vloeien.

Waarom lukt het niet om een goede verdeling van verantwoordelijkheid te realiseren tussen lijn- en projectmanagement bij capaciteitsvraagstukken voor projecten: ondanks het feit dat beiden dat beide partijen zich bewust zijn van de opgave en de knelpunten? En ondanks de inspanningen die plaatsvinden op het gebied van werving en het afstemmen van vraag naar en aanbod van capaciteit? Met dat vraagstuk ging het Amsterdamse drietal tijdens het verdiepingsprogramma organisatiedynamiek aan de slag. Meisner vertegenwoordigde hierbij de kant van de projecten, directieleden Klein en Van Rossum van het Ingenieursbureau het perspectief van de lijn.

Kademuurvervanging Singel Fotograaf: Edwin van Eis via Gemeente Amsterdam

Met behulp van systeemdenken ontdekten ze dat er interventies nodig zijn op drie drijvende krachten die de huidige problematiek in stand houden. Zo zou het Ingenieursbureau zich assertiever moeten opstellen richting politiek en bestuur en hen bewust moeten maken van de gevolgen van de grote ambities voor de organisatie. Die assertievere houding zou ook vorm moeten krijgen richting de opdrachtgevende diensten bij de gemeente. Het ingenieursbureau zou actiever mee moeten werken aan stedelijke planningen en moeten aandringen op heldere opdrachten, met een duidelijke scope. Maar de drie kijken ook naar het eigen onderdeel. Het Ingenieursbureau zou de interne organisatie moeten aanpassen aan de groei die de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden en kan nog meer doen aan het werven en behouden van goede mensen. Door projecten meer van elkaar te laten leren, wordt het bovendien makkelijker om kennis in huis te houden.

Gemeenschappelijke basis

Het klinkt allemaal mooi en logisch, maar hoe maak je de stap van plan naar uitvoering, willen de deelnemers aan de slotbijeenkomst weten. Meisner wijst op het laaghangend fruit wat er te plukken valt. “We kijken nu bijvoorbeeld goed naar de systemen die wij gebruiken binnen het Ingenieursbureau. Wat kan daarin beter, anders en efficiënter? Zijn er nog handige tools om vraag en aanbod voor de projecten beter op elkaar af te stemmen? Maar daarnaast zou het goed zijn als er binnen de range van Amsterdamse ambities – uitbreiding, bereikbaarheid, instandhouding – een prioritering zou worden aangebracht.” Het Ingenieursbureau krijgt wat dit betreft een steuntje in de rug in het recente rapport van een commissie onder leiding van Pieter Cloo. Daarin wordt gepleit voor meer aandacht voor het wegwerken van achterstallig onderhoud: iets wat niet gaat lukken als voortdurend nieuwe en meer ‘sexy’ aanlegprojecten voorgaan. Van Rossum: “Onze standaardreactie is altijd geweest: ‘Als de wethouder iets vraagt, voeren wij het uit.’ Maar de grenzen van onze mogelijkheden zijn in zicht. Blijft onze werklast groeien? Dan gaan we met de opdrachtgevende diensten en de bestuurder in gesprek om prioriteiten te bepalen. Er is gelukkig een gemeenschappelijke basis waarop we kunnen terugvallen. Want alle betrokkenen willen een mooie, goed bereikbare stad.”

Visual van een doorsnede van kademuren in Amsterdam

Een deelnemer vanuit een waterschap steekt het Amsterdamse verbeterteam een hart onder de riem. “De afstand met de politiek is in een stad, net als bij een waterschap, relatief klein. Je komt dus makkelijker met elkaar in gesprek. En bestuurders zijn in mijn ervaring verstandige mensen, die zeker openstaan voor een goed onderbouwd verhaal. Qua werven van personeel doen jullie het trouwens zeker niet slecht. Verschillende kandidaten die wij wilden binnenhalen kozen uiteindelijk voor een loopbaan in Amsterdam.”

Verrassende inzichten

Twee seconden had het Amsterdamse verbeterteam nodig om het vraagstuk te formuleren waarmee het tijdens het verdiepingsprogramma aan de slag ging, zo blijkt tijdens het napraten bij de lunch. “Het capaciteitsprobleem bij het Ingenieursbureau en de gevolgen hiervan spelen dagelijks”, weet projectmanager Meisner. Door het systeemdenken van Schaveling toe te passen, kwam het verbeterteam tot verrassende inzichten. “We ontdekten dat er achter het probleem waarmee we bij het Ingenieursbureau worstelen een groter en abstracter vraagstuk zit, dat speelt op het niveau van de hele gemeente. Het archetype ‘Groei en onderinvestering’ raakt de kern van ons probleem. Tegenover de ongebreidelde groei van de stad staat een beperkte groei van de organisatie. En mede doordat door krapte op de arbeidsmarkt de capaciteit niet zo snel kan groeien als nodig is, ontstaat er normverlaging: je gaat genoegen nemen met mindere prestaties.”

“Door de archetypen te doorlopen zie je waar de knoppen zitten waaraan je kunt draaien”, vervolgt Meisner. Klein knikt bevestigend. “Ze laten onder andere zien wat jouw rol is als lijnmanager en projectmanager. En dat je, ondanks dat je je best doet, bijdraagt aan het probleem. Wanneer je dat inziet, kun je samen interventies formuleren die wél helpen.”

De drie archetypen van het Amsterdamse verbeterteam

Feest der herkenning

De mix van fysieke en online sessies geeft het verdiepingsprogramma iets extra’s, vinden de drie. “Bij de online sessies heb je geen reistijd”, zegt Meisner. “Je gaat per sessie even twee uurtjes rustig op een kamer zitten en dat is het. Heel fijn, omdat ik het erg druk heb met mijn dagelijkse werk en daardoor eerst twijfelde of ik wel aan dit programma moest deelnemen. En ondanks dat het contact online is, valt het kwartje wel degelijk.” Dat is ook de ervaring van Klein. “Ondanks dat je elkaar tijdens de online sessies niet in levenden lijve ziet, voel je je toch met elkaar verbonden. Dat komt ook omdat de casussen een feest der herkenning zijn. ‘Gelukkig, wij zijn niet de enigen’; dat gevoel hield ik eraan over. En in het bredere gezelschap van vandaag was het niet anders. Ik heb tijdens deze bijeenkomst afspraken gemaakt om de kennis die wij hebben opgedaan te delen met Rijkswaterstraat en de gemeente Utrecht. Omgekeerd schuift onze programmamanager kades en bruggen aan bij het expertiseprogramma van Rijkswaterstaat.”

Oude kademuur in Amsterdam. Fotograaf Alphons Nieuwenhuis via Gemeente Amsterdam

Mocht er de mogelijkheid komen om nog een vervolgslag te maken in het systeemdenken, dan staat Meisner er zeker voor open. Klein zou het goed vinden als de link tussen lijn en projecten vaker zou worden gelegd in de activiteiten van Neerlands diep. “Ze moeten immers samen de veilige thuisbasis creëren waarbinnen projecten kunnen floreren. Laat bijvoorbeeld een paar lijnmanagers meedoen aan Nd Kern. Dan bevorder je de broodnodige onderlinge verbinding. Net zoals dat binnen programma De Verbinders gebeurt tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers.”