- 08 juni 2014
- Saskia van der Kam
Ooit begonnen bij Rijkswaterstaat in Zeeland en nu projectdirecteur van het grootste infraproject van het land. Welke lessen uit de afgelopen drie decennia heeft Hans Ruijter meegenomen naar zijn huidige project Schiphol Amsterdam Almere? Een gesprek over vet, balans en – herinnert u zich deze nog? – Rekeningrijden.
Hans Ruijter, projectdirecteur Schiphol-Amsterdam-Almere. Foto: Jorrit ’t Hoen
Het klinkt lang geleden en dat is het inmiddels ook. Het was namelijk in de jaren negentig van de vorige eeuw dat Tineke, in de volksmond ook wel ‘Tolpoort’, Netelenbos het Rekeningrijden in wilde voeren. De jonge projectmanager Hans Ruijter had hiermee zijn eerste politiek gevoelige project.
Leercurve
Deze overgang van de toen nog vrij technocratische en technische benadering van projecten, die hij vanuit de Bouwdienst, waar Hans toen werkte, gewend was, naar een project waar je vooral aandacht moest hebben voor het proces, noemt hij nog steeds de grootste leercurve uit zijn carrière. In één klap leerde hij dat gelijk hebben, heel iets anders is dan gelijk krijgen.
Onomstotelijk
Toen hij aan dit project begon, was de maatschappelijke nut en noodzaak discussie van het rekeningrijden volop gaande. Tegelijkertijd lag er op het projectbureau een metershoge stapel rapporten, waarin onomstotelijk werd bewezen dat dit een beleidsmatig zeer effectief instrument was en geen enkel stuk dat het tegendeel bewees. Hans: ‘Naïef als ik toen nog was, dacht ik dat ik de mensen, gewapend met voldoende bewijs, alleen maar uit hoefde te leggen hoe het zat en dat het dan vanzelf goed zou komen.’
Kentering
‘Natuurlijk was ik jong en onervaren, maar het is ook iets waarvan we toen oprecht dachten dat dat onze rol als opdrachtgever was.’ Dit voorbeeld illustreert dan ook niet alleen de leercurve van Hans, maar misschien wel die van het projectmanagement in het algemeen. Waar de overheid twintig jaar geleden nog vooral stuurde op inhoud en resultaat ontstond eind jaren negentig een kentering waarin opdrachtgevers zich meer en meer terug trokken van de inhoud en vooral gingen sturen op het proces.
Waar staan we nu? Hoe zie jij je rol als opdrachtgever?
‘Ik denk dat het de kunst van goed projectmanagement is om de balans te vinden. Tussen inhoud en proces, tussen de inbreng van de markt en die van jezelf, tussen strak sturen en vrijheid voor eigen initiatief. Het is een goede zaak dat we de kracht van de markt gebruiken, meer oog hebben voor de omgeving en in zijn gaan zien dat het grootste deel van de kostenoverschrijding toe te dichten is aan stagnatie in het proces. Maar projectmanagement is meer dan procesmanagement. Als opdrachtgever moet je ook strak kunnen sturen, tempo kunnen maken, knopen kunnen hakken, je financiën op orde hebben en je met de inhoud durven te bemoeien.’
Ook als je de verantwoordelijkheid voor de inhoud in je contract bij een aannemer hebt belegd?
‘Of je je nu wel of niet met de inhoud bemoeit, als opdrachtgever zal je door de maatschappij altijd verantwoordelijk gehouden worden voor het eindresultaat. Het is een illusie te denken dat je dat af kunt kopen in een contract. Ik denk zelfs dat als je meer wilt over laten aan de markt, je juist méér met ze mee zult moeten denken.’
Waarom?
‘Wat je op een gegeven moment zag, was aan de ene kant een opdrachtgever die zich aan het terugtrekken was en steeds meer ging sturen op het proces en de contractuele verplichtingen die de opdrachtnemer was aangegaan. En aan de andere kant een opdrachtnemer die met inhoudelijke vragen niet meer bij de opdrachtgever terecht kon. Zoiets frustreert aan beide kanten. Als je tot het gewenste eindresultaat wilt komen, dan zal jij als opdrachtgever de kaders moeten scheppen, maar dan moet je ook wel enig verstand van die kaders hebben.’
Wat zijn de grootste uitdagingen uit je huidige project?
‘De enorme omvang in combinatie met de geografische ligging. We gaan ruim 65 kilometer snelweg uitbreiden in een van de drukst bevolkte en meest gebruikte gebieden van ons land.Hierdoor heeft het project een groot aantal verschillende deelprojecten en opdrachtnemers en hebben we te maken met heel veel verschillende stakeholders in een zeer uitgestrekt gebied. Alleen al het aantal bestuurders dat een onderdeel van dit project in de portefeuille heeft, is enorm.’
Hoe zorg jij voor een goede samenhang tussen al die losse onderdelen?
‘Om te beginnen door alle rollen en verantwoordelijkheden duidelijk te beleggen. Dat is een van de lessen die ik uit vorige projecten heb meegenomen. Een duidelijke structuur geeft rust. Maar naast een eigen projectverantwoordelijkheid verwacht ik ook van iedereen dat ze zich verantwoordelijk voelen voor het grote geheel. Als projectdirecteur voel ik me verantwoordelijk voor het houden en geven van overzicht. Ik bewaak dus niet alleen het totaalplaatje, maar maak ook zo veel mogelijk de samenhang zichtbaar. Verder investeer ik heel veel tijd in het onderhouden van relaties. Projecten lopen de meeste vertraging op door onuitgesproken issues en frustraties tussen partijen die te lang blijven liggen. Ik wil dus zo goed mogelijk weten wat er bij iedereen speelt en waar de mogelijke pijnpunten zitten. Dit vraagt om een persoonlijke benadering en zo min mogelijk om vergadertafels en agendapunten.’
Wat is voor jou goed projectmanagement?
‘Goed projectmanagement moet VET zijn. Voorspelbaarheid, Efficiëntie en Teamwork zijn voor mij de drie belangrijke voorwaarden. Ze brengen rust en stabiliteit.’
Leg eens uit.
‘Voorspelbaarheid geeft vertrouwen. Je opdrachtgever en de omgeving moeten er bijvoorbeeld van op aan kunnen dat je cijfers stabiel zijn en kloppen. Tegenvallers snapt iedereen, maar het is funest voor je project wanneer je manier van handelen vraagtekens oproept. Daarnaast mag je van een project waar zoveel belastinggeld in zit verwachten dat het zo efficiënt mogelijk met dat geld omgaat. Dus een goede organisatiestructuur, niet vergaderen om het vergaderen en zoveel mogelijk van elkaar leren. En zonder teamwork redt geen enkel project het. Maar wanneer het tussen de mensen in je team niet loopt, kan dit voor extra frustratie en vertraging zorgen. Van mijn team verwacht ik dat zij issues die tot potentiele vertragingen kunnen leiden, kunnen herkennen en dat ze er vervolgens ook mee naar mij toe komen. Het is aan mij om samen met de rest van het management hiervoor de cultuur te creëren.’
Lukt dat altijd?
‘Het is een keer voorgekomen dat iemand met een probleem naar mij toekwam en dat ik op een manier reageerde die voor hem niet erg uitnodigend was om dat nog eens te doen. Wat ik heel knap vond, is dat hij mij hier vervolgens wel op aansprak.’
Wat heb jij toen gedaan?
‘We hebben samen geanalyseerd hoe het kwam en onze analyse vervolgens met het hele team besproken zodat we zo’n situatie in het vervolg kunnen voorkomen.’
Wat kwam er uit die analyse?
‘Dat bij escalaties naast de zendende ook de ontvangende kant van belang is. Die moet open staan voor signalen en het vertrouwen creëren, maar dat betekent niet dat de zender zijn of haar probleem zomaar over de schutting kan gooien. Ik verwacht dat ze dan op zijn minst een goede analyse hebben gemaakt van het probleem en zelf ook hebben nagedacht over mogelijke oplossingen.’
