- 03 oktober 2013
- Jenny Kamstra
Maak niet eerst een plan waarvoor je daarna draagvlak zoekt, maar nodig partijen uit om zelf met initiatieven te komen. Hieruit kan je dan een gezamenlijk plan smeden. Deze boodschap verkondigt hoogleraar Geert Teisman in zijn boek ‘Proceskunst’. De bezoekers aan het Café College maken op donderdag 19 september niet alleen kennis met deze vernieuwende theorie. Ze horen in Utrecht ook uit eerste hand hoe proceskunst in de praktijk uitpakt.
Geert Teisman over proceskunst.
Uitnodigen, ontmoeten, vraag- in plaats van aanbodsturing, slimme combinaties zoeken. Met termen als deze zet Geert Teisman zijn aanpak neer tijdens het Collegedeel van de bijeenkomst. De financiële bomen van de overheid groeien door de crisis niet meer tot in de hemel. En zonder draagvlak in de omgeving krijg je weinig van de grond, weet de hoogleraar. De oplossing is even eenvoudig als ongewoon: waarom nodig je belanghebbenden niet uit om zelf met initiatieven te komen? Door deze initiatieven te verweven, krijg je betere plannen en vergroot je tegelijkertijd het draagvlak. De (Rijks)overheid moet zich binnen deze nieuwe werkwijze steeds kritisch afvragen wat de eigen meerwaarde is bij een initiatief. Is het antwoord negatief? Dan kan ze zich beter beperken tot een ondersteunende rol.
Klem
Helemaal volgens Teismans boekje ging het niet bij het Ruimte voor de Rivierproject Zomerbedverlaging Kampen. In Overijssel ontstond de proceskunst min of meer bij toeval. Er lag in de vorm van een Planologische Kernbeslissing (PKB) een hard besluit: 22 kilometer rivierbedding moest door middel van baggeren worden verlaagd. Toen bleek dat het plan grote consequenties had voor natuur, grondwater en drinkwaterwinning. Projectmanager Bert Flach van Rijkswaterstaat zat klem tussen een PKB-besluit dat hij overeind wilde houden en een steeds complexer wordende plaatselijke situatie, zo vertelt hij tijdens het Café College. Ook de weerstand van overheden en belangenorganisaties in de regio groeide. Na twee bestuurlijke overleggen ging de kogel door de kerk: de gevolgen voor de drinkwaterwinning konden niet worden genegeerd. Bert mocht van zijn directeur het PKB loslaten.
Open
Rijkswaterstaat nodigde vervolgens de regiopartners uit om samen een plan te maken. Tijdens overleggen stelden de deelnemers zich open op en dachten met elkaar mee. Daarbij hielp het dat Bert erin was geslaagd de relatie goed te houden: ook in de periode dat de partijen het onderling grondig oneens waren. Het gezamenlijke voorstel dat het ministerie in 2012 overnam, bestond uit een combinatie van het verlagen van 7 kilometer rivierbodem en het verbeteren van de ruimtelijke kwaliteit. Van een helemaal open proces, zoals Geert Teisman voorstaat, was trouwens geen sprake. Rijkswaterstaat hield regie en stuurde op een strakke planning.
Ongeluk
Kun je het de volgende keer in één keer ‘goed’ doen, is de hamvraag tijdens de discussie. De meningen zijn verdeeld. ‘Misschien kun je je scope wat abstracter formuleren’, brengt Geert Teisman in. ‘Dan schep je meer ruimte voor een creatieve aanpak.’ Jan Baltissen van het bij ‘Kampen’ betrokken ingenieursbureau Royal HaskoningDHV twijfelt of dat mogelijk is. Hij meent dat in het waterbeheer de noodzakelijke flexibiliteit ontbreekt. ‘Je hebt een “ongeluk” nodig zoals wij hadden rond de drinkwaterwinning. Alleen zo kun je de boel los wrikken. Berts baas had hem al zien aankomen als hij aan het begin van het project om een andere aanpak had gevraagd.’
Boodschappenlijstje
Deelnemer René van der Haar van ProRail herkent dat een projectmanager meestal op pad wordt gestuurd met een vooraf vastgelegde scope. ‘Het is dan belangrijk om je af te vragen wat het achterliggende doel is. De scope is als het boodschappenlijstje dat je vrouw je meegeeft. Wanneer je weet dat het achterliggende doel een feestje is, dan kun je dit lijstje zelf aanvullen. En koop je naast de wijn uit de scope ook toastjes.’ René neemt van de bijeenkomst mee dat weerstand niet altijd een probleem hoeft te zijn. Misschien kun je van tegenstanders wel medestanders maken bij je project. ‘Tata Steel wil niet dat wij aan de slag gaan in hun deel van een spoorbeveiligingsinstallatie. Misschien moet ik hen eens uitnodigen. Kunnen we praten over wat hun idee met het spoor is en waar we elkaar kunnen vinden.’
Reframen
Lef en vertrouwen. Het zijn voor projectmanager informatievoorziening Siebe Kamstra van Rijkswaterstaat de kernbegrippen van dit Café College. ‘Het vraagt lef van Bert om open te vertellen over de worsteling die hij meemaakte bij zijn project. Je hebt ook lef nodig om de opdracht die je hebt meegekregen te reframen tot een opdracht die past bij de opgave waarvoor je staat. Daarnaast is het vertrouwen van de organisaties met wie je samenwerkt een vereiste om meerwaarde creëren.’ Het komt overeen met zijn eigen ervaringen. ‘Ik moet vaak één systeem inrichten waarmee alle partijen binnen een project informatie met elkaar kunnen delen. Het betekent dat ik mijn RWS-bril afzet en goed luister wat de verwachtingen van alle betrokken organisaties zijn. Ik moet er natuurlijk ook voor zorgen dat ze er vertrouwen in hebben dat ik iets goeds maak voor iedereen.’
Vechtend onderhandelen
Bert van Eekelen van adviesbureau ARCADIS ziet veel paralellen met zijn ervaringen rond de Amsterdamse Zuidas. ‘Bij de Zuidas keken betrokkenen als de gemeente Amsterdam, Rijkswaterstaat en ProRail alleen vanuit hun eigen perspectief naar het project. Het heeft lang geduurd voor iedereen openstond voor de belangen van de anderen. Dan pas kan er competitieve coöperatie ontstaan. Want competitie blijft er natuurlijk ook altijd. Bijvoorbeeld over wie wat betaalt.’ Opvallend aan het Ruimte voor de Rivierproject vindt de consultant dat de partijen steeds constructief met elkaar in gesprek bleven. ‘Bij de Zuidas was het vooral vechtend onderhandelen.’
Meer informatie
Bij vragen kun je contact opnemen met Alijd Bunge via alijd@neerlandsdiep.nl of 06 – 13 26 88 35, of Guus Pieters via guus@neerlandsdiep.nl of 06 – 52 46 16 89.
