STATIONSPROJECT BREDA

Bij haar aanstelling als manager van het Stationsproject Breda zette Marie-Claire Horden een stap die haar opdrachtgever niet had zien aankomen. Zij deelde de eindverantwoordelijkheid voor het project, waarin ProRail een relatief klein aandeel had, met de projectmanager van de NS en van de gemeente. “We hebben gekeken wie waar goed in was en zo de taken tussen ons drieën verdeeld.” Dat betekende onder andere dat het drietal leiding ging geven aan elkaars medewerkers en gezamenlijk probeerde de belangen van hun moederorganisaties ondergeschikt te maken aan het projectbelang. Een moedige stap volgens Geert, die ervoor zorgde dat drie zelfstandige organisaties aan een gemeenschappelijke ambitie werden verbonden. “De praktijk laat zien dat partijen bij de eerste tegenslag uit elkaar gespeeld worden als het weefsel dat hen bindt zwak is.”

Kan de stap die Marie-Claire zette in Breda van elke projectmanager worden verwachten? De reactie van Geert Teisman.

VERSCHILLENDE BELANGEN

In Breda hadden Marie-Claire en haar collega’s van NS en de gemeente Breda de durf om de belangen van de moederorganisaties ondergeschikt te maken aan het projectbelang. Hoe werd daarop gereageerd?

LAGEN VAN VERLANGENS

In zijn boek over de ontwikkeling van Stationsplein Oost in Utrecht schrijft Geert Teisman over drie lagen van verlangens waar project- en lijnmanagers mee moeten leren dealen. In onderstaand model zijn deze drie lagen toegelicht.

Waar het Marie-Claire in Breda lukte om de organisatievereisten van NS, Prorail en de gemeente Breda niet te laten domineren, is er volgens Geert een risico dat projectmanagers klem komen te zitten tussen laag 1 en laag 3. Moet de manager van de toekomst in deze drie lagen kunnen acteren?

OPENINGSBOD

De gastsprekers zien het vaker dat medewerkers die een directe verantwoordelijkheid hebben voor de vraagstukken in de lead komen. Geert noemt als voorbeeld het Stationsplein Utrecht Oost. Daar durfde een nieuwe projectleider het aan om de uitonderhandelde scope op grond van inhoudelijke argumenten ter discussie te stellen. Zijn manager gaf hem rugdekking. Het was het moment waarop de energie terugkwam in de voorbereidingsgroep en betrokken managers het initiatief namen om in hun eigen organisatie uit te leggen wat er was gebeurd. Volgens Teisman zou de scope eigenlijk een openingsbod van de overheid moeten zijn, die andere partijen uitdaagt met een beter tegenbod te komen. Van de deelnemers aan het webinar is 52% het daarmee helemaal eens. Volgens 38% biedt deze werkwijze geen garantie dat de kwaliteit verbetert. En kleine 10% denkt dat de kwaliteit er op vooruit gaat maar vreest wel dat planning en kosten gaan schuiven.

RUIMTE VOOR ONDERHANDELING

Het doen van een openingsbod veronderstelt dat je als overheid de flexibiliteit hebt om serieus in te gaan op een goed tegenbod. Wat moet een projectmanager doen, bijvoorbeeld richting zijn ambtelijke opdrachtgever, om er voor te zorgen dat de Tweede Kamer ruimte biedt?

CROWDFUNDING ALS MOGELIJKE OPLOSSING

Rode draad in het webinar is dat project- en programmamanagers voor het vraagstuk staan hoe ze een horizontale manier van resultaat boeken kunnen combineren met verticaal ‘doen wat is afgesproken’.Geert Teisman verwacht niet dat dit spanningsveld in de toekomst minder zal worden.

VOLGENDE ND WEBINARS

In 2019 worden vier webinars georganiseerd over de toekomst van het vak projectmanagement. Het eerst volgende gaat over dynamisch organiseren. Hoe kan veilig gesteld worden dat er een organisatie wordt opgetuigd die wendbaar is en kan meebewegen met ontwikkelingen in de samenleving? Hou de agendain de gaten voor de data in 2019.