• 28 april 2016
• Manon Raats

Peter Dijk in het metrostation Europaplein. Foto door Jorrit ’t Hoen

In zijn nieuwe baan bij Arcadis wordt hij Global Leader Program Management Infrastructure. De internationale blik ontwikkelde Peter onder meer als ‘member of the executive board’ van Netlipse, waarin grote Europese publieke infraprojecten kennis uitwisselen. “Binnen Europa heb je per land zo’n een tot drie grote projecten tegelijkertijd. Als je die goed bestudeert zie je dat zo’n tachtig procent van de materie, waar projectdirecteuren en -managers mee te maken krijgen, hetzelfde is. Hoe ga je om met zaken als tijd, geld, omgeving, juridische zaken en politiek? Het is niet alleen interessant om van elkaar te leren wat we wel moeten doen, maar ook wat we juist niet moeten doen. Kennisdelen is meer dan alleen interessant en relevant voor het werken in projecten. Gezien de hoeveelheid overheidsgeld die in grote bouw- en infraprojecten gaat zitten is het een maatschappelijke verantwoordelijkheid.”

Reorganiseren

Vlak na zijn aantreden als projectdirecteur van de Noord/Zuidlijn in 2009, verzakten voor de tweede keer huizen op de Vijzelgracht. Politiek, pers en omgeving stonden op hun achterste benen. Waar is hij begonnen, hoe kreeg hij het project weer ‘op de rails’? “Die eerste periode was een rollercoaster. Een van de eerste dingen die we deden, was reorganiseren. Ik mistte een aantal cruciale functies in de organisatie zoals een CFO. Daar hebben we Theo van Bekkum voor aangetrokken en hem gevraagd een due diligence-onderzoek te starten om onder andere te kijken naar scope, tijd en geld. De conclusie van dat onderzoek was dat er 320 miljoen euro bij moest. Ook de oplevering moest worden verzet van 2015 naar 2017. Vertraging van een project kost geld maar we wilden ook meer geld alloceren voor risico’s. Daarvan hebben we vorig jaar 80 miljoen kunnen teruggeven aan de stad Amsterdam.”

Eberhard van der Laan, burgemeester van Amsterdam, tijdens het kennisdeelprogramma ‘Aan de slag met de lessen uit de Noord/Zuidlijn’. Foto: Roel Vincken

Positief resultaat

Een ander deel van de reorganisatie was gericht op taakverdeling: wie is waarvan? De uitvoering werd meer geclusterd en de contractmanagers kregen een groot mandaat. “Deze mannen zaten bovenop die uitvoering, zagen het werk iedere dag. Zij moesten meer handelingsbevoegdheid en meer handelingsvermogen krijgen.” Van de Dienst Noord/Zuidlijn werd een aparte organisatie maakt. Een andere ingreep was een projectbeheersingsprogramma om het project meer onder controle te krijgen. Na een jaar werd dit programma door een externe partij getoetst met een zeer positief resultaat. “Dat waren weer fijne zaken om te melden aan onze stakeholders,” zegt Peter Dijk hierover.

Uniek governance-model

Het governancemodel van de Noord/Zuidlijn werd anders ingericht op advies van de Commissie Veerman. Er werd een bedrijfsmatig model gebruikt voor bestuur en toezicht, redelijk uniek voor een project in een publieke omgeving. De Noord/Zuidlijn kreeg een Projectcommissariaat, een soort Raad van Toezicht, waarin onder meer Cees Veerman plaatsnam als voorzitter. De projectdirectie functioneerde als een Raad van Bestuur en Burgemeester en Wethouders van Amsterdam vormden de aandeelhouders. “Dit model en die samenwerkingsstructuur werkte erg goed. Het zou een mooi model zijn voor meer grote complexe projecten. Met het directieteam hadden we eens in de zes weken overleg met het Projectcommissariaat. Zij keken mee naar grote beslissingen en alle stukken die naar de politiek werden gestuurd. Door die steun kon we ons als directieteam meer richten op onze primaire taken.”

Kernwaarden

Twee andere belangrijke veranderingen sinds het aantreden van Peter Dijk waren een nieuwe communicatie-aanpak en een cultuurveranderingstraject. Uit zijn tijd als projectdirecteur bij de Betuweroute kende hij Alex Sheerazi en die trok hij aan om de communicatie van de Noord/Zuidlijn transparanter te maken. Om dat te laten slagen moest ook de cultuur van de organisatie minder gesloten worden. “Veel bedrijven en organisaties roepen: ‘Wij zijn open en transparant.’ Maar als het spannend wordt, zijn ze dat dan nog? Juist als het spannend wordt, is transparantie belangrijk. Daar hebben we ons steeds sterk voor gemaakt: open communiceren, ook over de risico’s, ook als we vertraging oplopen of als er iets fout is gegaan. We gaven over alles openheid, behalve informatie die de financiële positie van de stad konden schaden, of mensen persoonlijk.” Ook het cultuurveranderingstraject op basis van Kernwaarden (sensitief, realistisch, daadkrachtig, alert) die uit de organisatie werden opgehaald, vond hij van grote waarde voor de Noord/Zuidlijn: “Het werkte omdat we die waarden hier in de organisatie ook écht beleefden. Ze waren niet bedacht door een bureau, dat had nooit hetzelfde effect gehad.”

Eén van de 4 kernwaarden van project Noord/Zuidlijn: daadkracht. Met beelden worden de kernwaarden duiding geven. Foto: Gé Dubbelman. Vormgeving: Launderette

Eerlijk en realistisch

De complexiteit van een project als de Noord/Zuidlijn zit in de vele thema’s die tegelijk spelen, terwijl diezelfde thema’s voortdurend veranderen en elkaar ook nog eens beïnvloeden. Wat dat betreft beschouwt hij de risico’s nog altijd hetzelfde als in december 2009, toen het graafwiel van de eerste tunnelboor werd ingehesen en hij, in afstemming met wethouder en Projectcommissariaat, groen licht gaf om te gaan boren. “Er kan altijd iets misgaan. Waarschijnlijk op een plek waar we op dit moment even geen aandacht voor hebben. Je kunt niet overal tegelijkertijd zijn. Waar het om gaat, is dat je eerlijk en realistisch bent over de risico’s van een project. Tegelijkertijd moet je laten zien dat je heel goed weet hoe je problemen kunt oplossen. Daarom moet je in je communicatie ook geen problemen ontkennen. Zodra er een klacht of incident is moet je dit niet ontkennen, maar zeg je: Wat kunnen wij voor u doen?”

Realistisch, open en eerlijk communiceren, ook over dingen die niet goed gaan. Realistisch is dan ook een van de 4 kernwaarden. Foto: Alphons van Nieuwenhuis Vormgeving: Launderette

Goed omgevingsmanagement

Zo heeft de Noord/Zuidlijn een lopend contract met drie hotels in Amsterdam. Zodra er iets gebeurt, of iemand heeft last van geluid door de bouw, kunnen we een hotelkamer aanbieden. “En het gekke is dat daar niet eens zo vaak gebruik van wordt gemaakt. Alleen het feit dat mensen weten dat het mogelijk is om naar een hotel te gaan, is in veel gevallen al genoeg.” Dit vindt hij nadrukkelijk geen ‘pamperen’ van de omgeving, maar goed omgevingsmanagement. Bovendien, benadrukt hij, zijn de kosten van een aantal hotelovernachtingen te verwaarlozen in vergelijking met een vertraging van een dag in de uitvoering.

Relatie met de politiek

Van huis uit is Peter hydrogeoloog en dankzij een latere studie bouwrecht ook jurist. Het afgelopen jaar volgde hij de commissarissencyclus over ‘Corporate Governance’ aan Nyenrode. Deze kennis en expertise was zeer relevant voor zijn werk bij de Noord/Zuidlijn en Metro en Tram. Een van de belangrijkste lessen die hij het netwerk graag zou willen meegeven, heeft te maken met de relatie tussen een project en de politiek. “Hou de rollen gescheiden maar begrijp wel van iedereen wat zijn rol is. Haal de politiek niet naar binnen in je projectorganisatie, ga niet van te voren al op de stoel van een wethouder of minister zitten en nadenken wat hij of zij zou willen. Onze rol bij de Noord/Zuidlijn was duidelijk: wij zorgden voor de gegevens en analyse, de wethouder en het college namen de politieke besluiten. Als projectdirecteur manage je het raakvlak tussen projectorganisatie en politiek door goede relaties te onderhouden met wethouders en raadsleden, door te doen wat je belooft, vertrouwen te winnen en hen nooit te verrassen. Wij organiseerden bijvoorbeeld informatiesessies voor raadsleden waarin we hen het werk lieten zien, maar ook vertelden over hoe we de planning maakten. Je stakeholders meenemen in hoe je dingen doet is heel belangrijk!”

Bezoek college Burgemeester en Wethouders gemeente Amsterdam in 2015. Foto: Edwin van Eis

Goeie mensen

Terugkijkend op bijna acht jaar werken voor de Noord/Zuidlijn, is hij het meest trots op twee zaken. Ten eerste op wat er is gebouwd in de stad: de tunnel is geboord, de stations zijn gegraven, de rails gelegd, volgend jaar kunnen de metrostellen gaan rijden. Ten tweede is hij trots op de organisatie en het team dat hij samen met zijn directieteam heeft neergezet in de afgelopen jaren. De twee stoelen die hij achterlaat (projectdirecteur Noord/Zuidlijn en directeur Metro en Tram) worden respectievelijk overgenomen door Hoite Detmar en Theo van Bekkum, beide al zeven jaar lid van zijn directieteam. “We hebben zeven jaar in dezelfde samenstelling met het directieteam gewerkt, dat zegt wel iets. Zonder dit team had ik het niet kunnen doen. Ik geef veel verantwoordelijkheid en ruimte aan mensen dus zonder de goeie mensen ben je nergens.” Een van de kwaliteiten van zijn team noemt hij de “functionele spanning” tussen diverse leden zoals de directeur uitvoering en de directeur projectbeheersing/financiën. “Door die spanning houden dergelijke functies elkaar in balans. Wat ook goed werkt is diversiteit in achtergronden binnen een directieteam,” zegt hij. Zo had hij onder meer teamleden uit het bedrijfsleven, vanuit de gemeente en uit andere grote projecten; een gevarieerde samenstelling waardoor je blinde vlekken tegengaat.

Evenwicht

Openheid, eerlijkheid, goede governance. Allemaal rode lijnen in het verhaal van Peter Dijk. Een ander thema dat vaker terugkomt in het gesprek is balans, of evenwicht. In de samenstelling van teams, in de governance maar ook in de rol van een projectdirecteur. “Complexe en grote projecten kun je niet overlaten aan de beste manager, óf de beste ingenieur van de klas. Het is cruciaal dat je ervaring hebt met de inhoud van het werk én met management. Je moet het allebei in huis hebben. De vraag over wat belangrijker is, proces- of projectmanagement is daarom een non-discussie. Ze zijn allebei even hard nodig! Met de oude houwdegen van vroeger op een project red je het niet meer. Maar met iemand die alleen maar softe skills heeft ook niet. Dat evenwicht tussen die harde en zachte kant van een project, daar gaat het om.”

Een mooi voorbeeld van die combinatie van hard en zacht is om met het directieteam om de week te vergaderen op een van de bouwplaatsen. “Voorafgaand aan de vergadering liepen we een rondje over de bouwplaats, konden we vragen stellen, contact maken. Veel naar buiten gaan is belangrijk. Ik heb in mijn leven al heel wat bouwplaatsen gezien. Je weet waar je op moet letten: is het er opgeruimd of een zootje, hoe kijken mensen, hoe lopen ze? Als je regelmatig rondloopt in een project en er doet zich probleem voor dan weet je: dit lossen we wel op óf hier moeten we mee aan de slag.”

Metrostation Centraal Station, wordt ook de Kathedraal genoemd, vanwege de hoogte en de bijzonder dakconstructie. Foto: Jannes Linders

Mentaliteit

Projectmanagement kun je leren, daarvan is hij overtuigd. Maar projectmanagers moeten daarnaast gevoel hebben voor verhoudingen en processen. “Mijn zoon van 13 zit op voetbal en ik ga vaak naar zijn wedstrijden kijken. Vorige week had ik een discussie met een vader langs de lijn, over waarom ze de wedstrijd hadden verloren. Deze man zei: ‘Het was een gebrek aan techniek.’ Ik was het daar niet mee eens. Ze hadden de verkeerde mentaliteit, daarmee kun je ook verliezen. Techniek kun je trainen, mentaliteit is een ander verhaal. Projectmanagement kun je ook trainen. Maar die mentaliteit, dat heb je of heb je niet.”

Station Europaplein, waar Peter Dijk ooit als projectmanager begon, in 2016. Foto: Jannes Linders