- 08 september 2013
- Manon Raats
Volgend op zijn afscheid als Directeur Projecten bij de Dienst Infrastructuur van Rijkswaterstaat kreeg Sieben Poel een gesprek cadeau. Een gesprek met Dick Wynberg (Hoofd Shell Project Academie), dat hem de gelegenheid gaf zijn visie op de ontwikkeling van projectmanagement bij Rijkswaterstaat te delen en ons om zijn kennis te borgen. Omdat kennis zich nu eenmaal het best laat borgen in de dagelijkse praktijk, vragen we elke twee weken iemand uit die praktijk in de vorm van een column te reflecteren op een fragment uit het gesprek met Sieben. Tien verschillende thema’s die aan bod komen, vormen steeds het onderwerp van de column. Dit keer hoogleraar bestuurskunde Ernst ten Heuvelhof over het thema: complexe projecten en procesmanagement.
Ernst ten Heuvelhof is hoogleraar bestuurskunde aan de TU Delft en de Erasmus Universiteit. Samen met twee collega’s schreef hij een boek over procesmanagement en bij de Rijksprojectacademie geeft hij college over dit onderwerp. In het videofragment zegt Sieben dat de projecten de afgelopen tien jaar steeds complexer zijn geworden en dat het management ervan steeds meer het karakter van procesmanagement heeft gekregen. ‘Onze projectmanagers,’ zegt Sieben, ‘worden daarmee dus ook steeds meer procesmanagers.’ Dit vraagt volgens hem om andere competenties. Welke precies, vindt hij nog lastig te omschrijven. Hoe ziet Ernst dat? Welke competenties en vaardigheden zijn volgens hem onontbeerlijk voor een goede procesmanager?
Ernst ten Heuvelhof, hoogleraar Bestuurskunde TU Delft.
Een goede procesmanager is lui en slim
‘In het videofragment zegt Sieben op een gegeven moment: “Een procesmanager weet niet exact wat de uitkomst is en weet ook nog niet precies hoe we er komen, maar hij is wel in staat om met al die krachten die in zijn project spelen, het proces zo in te richten dat er, misschien geen optimaal, maar wel een zo goed mogelijk resultaat uitkomt.” Hij verwoordt hier heel mooi het verschil tussen projectmatig en procesmatig denken. Waar een projectmanager zich op de oplossing focust, durft de procesmanager die oplossing juist los te laten omdat hij weet dat een goed proces tot een goede oplossing zal leiden. Soms zal dat een uitkomst zijn die in zijn ogen minder goed is dan zijn eigen idee, maar hij weet ook dat een oplossing pas goed is, wanneer alle partijen zich er in kunnen vinden. Om dit te bereiken moet hij lui en slim zijn.
Slimheid
Wanneer ik college geef aan de Rijksprojectacademie, heb ik de eer om met het neusje van de zalm uit de infrawereld te werken. Het zijn stuk voor stuk hoog gemotiveerde, buitengewoon gekwalificeerde en slimme managers die aan ‘s lands grootste en meest prestigieuze projecten werken. Bij die motivatie en kwalificatie hoort vaak ook een heel scherpe mening over wat goed is voor het project en de neiging om anderen van dit idee te overtuigen. En dat is nu precies wat een goed proces in de weg staat. De slimheid waar ik het over heb zit op een ander vlak. Een goede procesmanager is slim in het formuleren van het juiste probleem in plaats van de oplossing. Hij is slim in het op de juiste manier aan elkaar koppelen en herformuleren van oplossingen die anderen aandragen en kan deze vervolgens ook als een wervend concept verkopen. Hij kan goed luisteren, is empathisch waardoor hij ook ieders achterliggende belangen hoort. Als ik deze toegewijde managers vervolgens ook nog vertel dat ze een beetje luier moeten worden, kijken ze verschrikt. Luiheid komt in hun woordenboek vaak niet voor.
Kiezen of delen
Ik geef ze dan het volgende voorbeeld: Je bent een toegewijde ouder met twee echte lekkerbekjes van kinderen. Jij hebt een stuk cake dat je zo goed en zo eerlijk mogelijk wilt verdelen, je pakt een scherp mes en gebruikt je timmermansoog om het stuk in twee precies gelijke delen te snijden en geeft elk lekkerbekje een stuk. Een oplossing waar jij erg tevreden over bent, maar daar denken je kinderen anders over, volgens hen zijn de stukken namelijk helemaal niet even groot. Omdat je ervan overtuigd bent dat dit de beste, want eerlijkste manier is, zet je alles op alles om dit te bewijzen. Je pakt een nog scherper mes om eventuele millimeters bij te snijden, een centimeter of zelfs een weegschaal en laat ze zien dat de stukken echt even groot zijn. Maar de kans dat je kinderen toch nog steeds hetzelfde stuk willen, of jou en elkaar ervan gaan overtuigen dat ze recht hebben op een groter stuk dan de ander – omdat ze gisteren geen cake hebben gekregen of er morgen niet zijn – is groot. Het resultaat: een perfect gedeelde cake, maar twee huilende kinderen.
Wat je ook kunt doen, is het ene kind laten delen en het andere als eerste laten kiezen. De grootste sukkel wint de eerste ruzie, die wil namelijk altijd delen. Omdat hij dat nooit zo goed kan als jij, zal de ander er schaamteloos met het grootste stuk vandoor gaan. Het kind dat mocht snijden, zal hier hooguit een beetje besmuikt om huilen, want hij wil zich ook niet laten kennen. Toen je nog ijverig was en voor de perfecte oplossing ging, had je twee huilende kinderen. Maar toen je lui werd en ze het zelf liet oplossen, had je misschien minder goed gedeelde cake, maar nog maar een half huilend kind.
Een goede procesmanager is dus slim in het sturen van het proces, maar lui als het gaat om de inhoud. Wanneer je je focust op het proces, is de kans dat de juiste oplossing uit de lucht komt vallen het grootst. Daar moet je op leren vertrouwen. En net als die toegewijde ouder, zul je ook als toegewijde procesmanager soms een beetje moeten leren loslaten.’
Wat vind jij?
We zijn ook benieuwd naar jouw verhaal. Wanneer is een project volgens jou succesvol? Ben je het eens met Sieben en/of Ernst of heb jij daar hele andere ideeën over? Laat het ons weten. Dat kan hieronder of door ons te mailen op info@neerlandsdiep.nl.
