• 27 januari 2016
• Florence Tonk

Anne-Beth Heijnen bij het Vaanplein. Foto: Jorrit ’t Hoen.

Anne-Beth, kun je iets vertellen over je achtergrond en welke kennis en ervaring je meebracht uit eerdere projecten?

“Ik heb de HTS Weg- en Waterbouw gedaan. Voor Rijkswaterstaat werkte ik vanaf begin 2000 als districtshoofd in Zuid-Limburg en later als projectmanager aan de verdieping en verbreding van de Grensmaas, dit is het meest zuidelijke deel van de Maas. Wat ik in 2012 meebracht naar Rotterdam was ervaring met nieuwe contractvormen en projecten met veel bestuurlijke componenten en grote economische belangen voor bedrijven en de regio.”

Wat is jouw stijl als projectmanager?

“Ik ben erg van het proces maar ook van het eindresultaat. Ik stond voor de deadline van 31 december 2015, om het hele tracé tussen de Maasvlakte en het Vaanplein, zowel de hoofdstructuur als de parallel structuur, beschikbaar te hebben voor het wegverkeer. En dat is gelukt. Het was de bestuurlijke afspraak en daarmee mijn opdracht. Ik focus sterk op dat eindresultaat, de tussenliggende resultaten zijn daarvan voor mij afgeleiden. Je kunt langs meerdere routes tot een eindresultaat komen, daarom is processturing belangrijk waarbij je een balans moet vinden tussen risicosturing, beheersmaatregelen, het benutten van kansen en dan af en toe een extra peut gas geven.

Een mooie metafoor vind ik de kamer met bewegende tafels waarbij je aan de kant staat en af en toe een duwtje geeft, waardoor uiteindelijk alles op z’n plek komt. Bij MaVa gold zeker dat ik veel indirecte invloed moest aanwenden. Tegelijkertijd wilde ik intern heel transparant blijven. Goed weten waar je wel en geen invloed op hebt en wie je moet benaderen om iets gedaan te krijgen.”

Juist vanwege de contractvorm is het project A15 Maasvlakte Vaanplein veel in de publiciteit geweest. Strukton en Ballast Nedam konden de tegenvallers amper aan en stapten naar de pers. Hoe heb jij dat ervaren?

“De markt zei in 2009-2010: ‘We willen meer zelf doen, onze expertise laten zien, we hebben een minder sturende opdrachtgever nodig.’ De keerzijde daarvan was dat verantwoordelijkheden en risico’s verschuiven. In 2009 werd bedacht dat alle risico’s en de eindverantwoordelijkheid bij een DBFM (Design, Build, Finance & Maintain) contract bij de opdrachtnemer moest komen te liggen. Dat was niet in balans, dat weten we nu ook. Maar we hadden dit project in deze omvang in de oude contractvorm nooit zo snel voor elkaar gekregen.

Er zijn pittige tijden geweest maar we zijn er doorheen gekomen. Ik heb hier een geweldig projectteam en een fijne opdrachtgever. En de deadline van eind 2015 is gehaald; in goede samenwerking, binnen de contractuele kaders. Óók met bloed, zweet en tranen. Maar het is gebeurd en dat is voor mij belangrijk.”

Hoe ging je om met kritiek, die je soms ook via de krant moest vernemen?

“Hoe je het project beleeft, en wat er in de krant staat zijn twee verschillende werelden. Sommige problemen overstegen het project en werden ook niet direct met mij besproken maar met de Directeur Generaal. De kunst is om op projectniveau terug te gaan naar de feiten en niet gaan praten over gevoelens en meningen. ANNA is een goede tool: Altijd Nagaan Nooit Aannemen. Vervolgens ga je erover in gesprek.

Het had tijd nodig om in het midden uit te komen wat betreft de risico’s. Dat gold voor alle betrokkenen, zowel voor ons als de opdrachtnemer en de stakeholders. En ik ben ook wel eens vloekend naar huis gegaan hoor!”

Wat heeft het verschil gemaakt, ook als dingen stroef gingen?

“Mijn projectteam en mijn opdrachtgever. Ik kan alles met hen delen, van feiten tot emoties. Een van mijn teamleden zei: ‘We treden altijd naar buiten met één gezicht, maar binnen het team is er ruimte voor ieders mening en heerst er grote gelijkwaardigheid.’ Dat klopt. Die openheid en transparantie binnen een projectteam vind ik heel belangrijk.

In verbinding blijven is essentieel en dan praat ik over verschillende niveaus. Je moet ook niet alles zelf willen doen maar zorgen dat je in iedere organisatie een contactpersoon hebt waarmee je zowel op inhoud als op voortgang in gesprek blijft. En zorgen dat je je escalatieladder goed hebt ingericht. Zodra mijn mandaat als projectmanager wordt overschreden moet ik snel door kunnen naar een ander. En niet blijven hangen in issues.

Je moet een heel arsenaal van methodes tot je beschikking hebben. Van botweg een keer boos worden tot juist diep de inhoud induiken. Als projectmanager sta je voor harde resultaten terwijl de soft skills en people skills ook zo belangrijk zijn. Daar heb ik in het begin van dit project erg veel tijd in geïnvesteerd door veel gesprekken te voeren en zoveel mogelijk mensen en organisaties te leren kennen.”

Er zijn veel partijen betrokken bij dit project, een consortium van vier aannemers, veel stakeholders. Hoe laveer je daartussen?

“Persoonlijke contacten zijn heel belangrijk. Je moet op de juiste niveaus ingangen hebben. Wie krijg je te spreken? Waar kun je terecht? Toen ik in 2012 begon kreeg ik een perfect overgedragen dossier maar qua contacten begon ik helemaal opnieuw. De contacten die er waren toen ik aantrad gingen over de planstudie, maar bij de uitvoering kom je weer hele andere mensen tegen en heb je een ander netwerk nodig. Daarbij krijgen stakeholders tijdens de uitvoering soms ook te maken met overlast waardoor hun houding kan veranderen. Je krijgt andere discussies en er is minder sprake van ‘samen’. Dit werk stoelt voor een groot deel op relaties en de belangen van relaties kunnen ook veranderen naarmate de tijd verstrijkt.”

Wat zijn andere ‘lessons learned’ die je zou willen delen en die meeneemt naar een volgend project?

 “Voor mezelf was de eerste les rust uitstralen. Dat heb ik geleerd tijdens het Kernprogramma van Neerlands diep waarmee ik in 2012 startte. Een project in de realisatiefase kan een standaard calamiteitenorganisatie worden. Toen ik begon kon ik best een stuiterbal zijn, maar de rust en energie die ik als projectmanager uitstraal is terug te vinden in de organisatie.

Wat betreft de contractvorm heb ik verschillende dingen geleerd. Zo is de verdeling van risico’s en verantwoordelijkheden nooit zo zwart-wit. Je moet weten wat je contractuele basis is maar dat moet je er niet van weerhouden om in gesprek te blijven. Als de aannemer bij je komt met een probleem met aansluiting X dan zeg je: ‘Contractueel gezien is dit jouw verantwoordelijkheid maar wat is je probleem?’

‘Ken je omgeving’ is nog zo’n les en ik moet opnieuw benadrukken hoe belangrijk het is dat je escalatie op alle niveaus is ingericht, liefst gespiegeld bij de opdrachtnemer. Dat is ons tot op de dag van vandaag niet goed gelukt bij de opdrachtnemer en daar houd je last van.”

Je noemde het Kernprogramma al even. Daar begon je mee toen je met dit project startte. Wat heeft die opleiding voor jou betekend?

“In het begin vond ik het best onhandig om aan een nieuw project te beginnen en tegelijkertijd met een opleiding. Maar ik ben heel erg blij dat ik het toch gedaan heb. De collega’s bij Kern functioneerden als een intervisiegroep, ik heb veel steun en goede raad van hen gehad. Er zaten ook projectmanagers van buiten Rijkswaterstaat bij, zoals van ProRail. Erg goed is dat. We zagen elkaar eens in de drie maanden drie dagen. Het was echt een feestje om elkaars casussen en actuele vragen te bespreken. Ook kregen we theoretische kaders aangereikt die je in je eigen project kon inbrengen. Het enige probleem met het Kernprogramma is de vraag: welke opleiding ga ik hierna doen?!”

In 2013 deed je mee aan de ‘Neerlands diepgang’ en zei je tegen je collega’s: “als je er niet uitkomt, blijf niet doormodderen. Durf raad en hulp bij anderen te vragen.” Bij wie, naast je Kern-collega’s, ging jij de afgelopen jaren te rade?

 “Binnen Rijkswaterstaat heb ik een netwerk van collega’s die ik om raad kan vragen. Dat zijn mijn interne opdrachtgever, oud-leidinggevenden, oud-collega’s, andere projectmanagers. Maar ik kan ook goed sparren binnen mijn eigen projectteam. Als je dwarskijkers wilt die op het proces kijken, zoek ik mijn kennissen binnen Rijkswaterstaat op en dankzij het Kernprogramma inmiddels ook daarbuiten. Omdat er in dit project uiteindelijk over claims werd gepraat heb ik veel gehad aan de topadviseurs van het no-claimteam en heb ik mogen samenwerken met de landsadvocaat. Wat wel een risico kan zijn bij al deze raadslieden is dat je teveel kapiteins aan de wal krijgt. Onze topadviseurs zijn allemaal projectmanager of voormalig projectmanager en hebben een enorme mening.”

Wat zijn je sterke kanten als projectmanager?

“Een combinatie van vasthouden en loslaten. Ik investeer veel in mijn team en in mijn netwerk. Persoonlijk werk ik dan het beste dus die voorwaarden moet ik creëren. Het helpt ook dat iedereen hier graag werkt. Mensen zijn loyaal, lopen die extra meter en blijven verbonden aan het project. Samen is hier echt geen loze kreet. Af en toe wordt het misschien iets te gezellig. Maar voor het team en voor ‘samen’ heb ik me hard gemaakt. Zo hebben we de woelige baren doorstaan.”

Wat zou je een volgende keer anders doen?

“Beter vragen wat mijn kaders zijn. De escalatieniveaus beter en vooral eerder inrichten en weten wie het besluit gaat nemen als het escaleert. Wat mag er wel en niet? Wat ik hier kan en mag was anders dan in Limburg. Dat heeft met lokale cultuur te maken maar ook met de interne aansturing. Ik heb collega’s die door het hele land projecten hebben geleid en zij zeggen ook allemaal: ieder project is totaal anders. In Maastricht kon ik soms na het werk even ‘toevallig’ langs gaan bij een stakeholder. Dan zei ik: ‘Ik heb iets gehoord, zullen we even een kop koffie drinken?’ De afstanden in Rotterdam zijn een stuk groter. Letterlijk en figuurlijk.”

Door de publiciteit kregen tegenvallers veel aandacht, terwijl er ook veel goed gaat. Hoe zet je die successen neer, vier je dat ook?

“Met de lokale politiek, gemeenten, waterschappen en opdrachtnemer hebben we redelijk wat tussentijdse successen gevierd. Maar als er iets goed gaat is daar doorgaans minder aandacht voor. Ook al heb je er keihard voor gewerkt, dan vind je dat normaal. Toen ik begin januari weer op kantoor kwam, heb ik mijn team alleen gevraagd of ze fijne feestdagen hadden gehad. Terwijl we een week eerder, op 28 december onze grote mijlpaal hadden gehaald en A15 vrijgegeven kon worden. Dan kom je terug op kantoor en ben je dat alweer vergeten. De kunst van het vieren kunnen we best nog wat meer leren.”

Over MaVa

MaVa is een groot project met een financiële omvang van ruim 1,5 miljard euro. Het stond aan de wieg van de DBFM aanbestedingsvorm (Design Build Finance and Maintain) met als opdrachtnemer een conglomeraat van vier aannemers (Ballast Nedam, Strukton, Strabag, John Laing). De vele stakeholders waren onder meer het havenbedrijf, waterschappen en gemeenten. Met MaVa werd de A15 in het Botlekgebied verbreed, kwam er een nieuwe Botlekbrug, werden de Botlektunnel en de Thomassentunnel gerenoveerd en zo’n 37 km snelweg kreeg een dynamisch verkeersmanagementsysteem.