- 23 november 2015
- Jenny Kamstra
Samenwerken met de markt zonder overbodige regels, zonder te selecteren op prijs en op basis van gelijkwaardigheid. Daarmee experimenteert het project DOEN van Rijkswaterstaat bij de renovatie van de Nijkerkerbrug. Maar kan dit wel? En hoe pak je het aan? Dat vragen veel projectmedewerkers uit het netwerk van Neerlands diep zich af. Marlotte Koster en Machiel Galesloot van het Kernteam DOEN staan tijdens het Café College op 19 november in Utrecht dan ook voor een goedgevulde zaal.
De Nijkerkerbrug wordt gerenoveerd door Project DOEN.
Wanneer er bij een project iets misgaat, worden nieuwe regels ingesteld om zo’n situatie in de toekomst te vermijden. Daardoor stapelen de regels zich op en worden de standaardcontracten steeds dikker. Deze ingewikkelde contracten leiden tijdens de uitvoeringsfase vaak weer tot onenigheid over de interpretatie. Bovendien raakt het achterliggende doel van een project – bijvoorbeeld de bereikbaarheid verbeteren met behulp van een nieuwe weg – door de papierwinkel op de achtergrond.
Achterliggende bedoeling
‘Op initiatief van directeur-generaal Rijkswaterstaat Jan Hendrik Dronkers willen we met het project DOEN dit patroon doorbreken’, legt Galesloot uit. ‘Onze opdracht is om uit te zoeken hoe je een project in ideale samenwerking met de markt uitvoert. Zonder verspilling door juridisering en overbodige regels, maar mét maximale waarde voor de belastingbetalers. Het blijft niet bij ideeën. We gaan de werkwijze in de praktijk brengen bij de renovatie van de Nijkerkerbrug. Dit project, dat eind 2017 afgerond moet zijn, is klein en overzichtelijk. Dat maakt het relatief makkelijk om te experimenteren. Uiteindelijk moet heel Rijkswaterstaat profiteren van onze ervaringen.’
‘We gaan niet alle regels weghalen’, vult Koster aan. ‘Wel vragen we ons steeds af wat de achterliggende bedoeling van een regel is. Vervolgens kijken we of die weg kan en zo niet, of we het ook op een andere manier kunnen oplossen. Daarbij houden we ons natuurlijk aan de wet. We volgen bijvoorbeeld gewoon de Aanbestedingswet. Binnen die wet blijkt veel meer mogelijk dan vaak wordt gedacht.’
Samenwerken als selectiecriterium
Wat is nu zo anders als je DOEN vergelijkt met een ‘gewoon’ Rijkswaterstaatproject? Een voorbeeld is dat DOEN niet het IPM-model gebruikt, normaal gesproken de standaard bij Rijkswaterstaat. Het IPM-model onderscheidt vijf kernrollen bij een project (projectmanagement, omgevingsmanagement, technisch management, contractmanagement en projectbeheersing), die meestal ieder door een afzonderlijk teamlid worden bemenst. Koster: ‘Wie kan het goed, wie wil leren op dit gebied, wie heeft er tijd voor? Aan de hand van dit soort criteria hebben we de verschillende taken bij ons project verdeeld. Zo kwamen wij tot een andere verdeling dan die binnen het IPM-model.’ Meer fundamenteel zijn de verschillen in de wijze waarop het contract in de markt wordt gezet. Zo wordt er bij DOEN al tijdens de aanbesteding intensief samengewerkt met de markt. Het Kernteam stelt het inkoopplan op samen met vertegenwoordigers van vier brancheorganisaties. Hoewel dit nog werk in uitvoering is, staat nu al vast dat de aanbestedingsprocedure heel anders gaat verlopen dan gebruikelijk. Het vermogen tot samenwerken is bijvoorbeeld hét selectiecriterium dat bepaalt welke marktpartij uiteindelijk de klus mag gaan doen. Bijzonder is verder dat de opdrachtnemer ook de opdrachtgever gaat beoordelen. ‘Het kan ertoe leiden dat een lid van het Kernteam plaatsmaakt als die een goede samenwerking met de opdrachtnemer in de weg zit’, vertelt Galesloot.
Een nog grotere trendbreuk is dat prijs geen selectiecriterium is bij de gunning van de opdracht. De klant gaat uiteindelijk met de laatst overgebleven marktpartij aan tafel. Samen schrijven ze een contract met daarin afspraken over scope, verdeling van risico’s én de prijs. De klant in dit verband zijn uiteindelijk de belastingbetalers, geeft Galesloot aan. ‘Zij moeten immers gebruikmaken van de brug én betalen ervoor. Maar die belastingbetalers kunnen niet allemaal om tafel zitten. Bij project DOEN representeert daarom de beheerder van de brug, het district in Lelystad, de klant. De beheerder wordt immers geacht met zijn budget afwegingen te maken die in het belang van de belastingbetalers zijn. Als projectteam fungeren we als een makelaar die beheerder en markt faciliteren bij het opstellen van een contract en het uitvoeren van het project.’
Het is een bewuste keuze om de prijs pas te bepalen als de aannemer is geselecteerd, legt Koster uit. ‘De marktsituatie is moeilijk. Daardoor schrijven marktpartijen vaak in voor een prijs waarvoor ze de klus nooit kunnen doen. Vervolgens moet meerwerk de verdiensten opkrikken, met alle gedoe van dien. Dat is funest voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.’ ‘Bij de renovatie van de Nijkerkerbrug zal een kostendeskundige helpen bij het bepalen van de prijs’, zegt Galesloot. ‘Het uitgangspunt: eerlijk werk voor een eerlijke prijs. We verwachten dat Rijkswaterstaat aan het eind van het project niet meer geld kwijt is dan bij een traditionele aanbesteding het geval zou zijn. Maar dan zonder het tijdverlies en de frustratie waarmee projecten nu vaak te maken hebben.’
Spelregels ter discussie
Het verhaal van Koster en Galesloot wordt voortdurend onderbroken door vragen en opmerkingen uit het publiek. Zou je niet een volledig open opdracht in de markt kunnen zetten? Misschien zijn er wel alternatieven voor het renoveren van deze brug? En waarom nog een projectteam instellen als beheerder en aannemer rechtstreeks met elkaar overleggen? Koster en Galesloot leggen uit, nuanceren en argumenteren. Maar ze geven ook toe dat de grote vrijheid die ze hebben gekregen binnen het project DOEN niet helemaal onbegrensd is. Al blijken collega’s binnen Rijkswaterstaat verrassend ontvankelijk voor de vernieuwende werkwijze van het project. ‘Mensen zijn gewend om volgens regels te werken. Maar als je uitlegt dat het – zonder de wet te overtreden – ook op een andere manier kan, staan ze daar absoluut open voor’, aldus Galesloot.
Veel deelnemers aan het Café College staan positief tegenover het pad dat DOEN inslaat. ‘Bij de vier projecten die ik de afgelopen jaren heb begeleid, zijn twee bouwbedrijven omgevallen. Marktpartijen vragen zich af of ze nog moeten meedoen aan aanbestedingsprocedures. We zitten op een doodlopend pad. Ik ben blij dat jullie de huidige spelregels ter discussie stellen.’
Hoe zorgt het Kernteam dat Rijkswaterstaat ook echt kan leren van de ervaringen bij DOEN, wil een deelnemer weten. Maandelijkse pamfletten en optredens zoals bij dit Café College blijken belangrijke middelen om de opgedane kennis uit te dragen. Koster: ‘Daarnaast schrijven we ook veel op over de keuzes die we maken en welke overwegingen hierbij een rol hebben gespeeld. Zodat we, wanneer er iets misgaat, kunnen achterhalen welke aannames hieraan ten grondslag lagen. Dit experiment kan eigenlijk niet mislukken. Want ook als dingen onverhoopt anders gaan dan verwacht, zullen we hier als Rijkswaterstaat een hoop van opsteken.’
Even laten bezinken
Wilco Kraamer van het Rijksvastgoedbedrijf is aan het denken gezet door het verhaal van Koster en Galesloot, zo vertelt hij tijdens de afsluitende borrel. ‘Wat ik ermee ga doen? Dat moet ik nog even laten bezinken. Hier gaat het om een eenvoudig project met een korte looptijd. Maar hoe zou je het aanpakken bij geïntegreerde contracten die wel twintig tot dertig jaar doorlopen? Kun je dan ook zo te werk gaan? Wat ik goed vind aan de werkwijze van het project DOEN is dat ze zich steeds vragen stellen, veronderstellingen en procedures ter discussie stellen. Onderdeel van mijn baan is het werken met geïntegreerde contracten bij het Rijksvastgoedbedrijf te bevorderen. Daarbij probeer ik me ook zo op te stellen.’
Heb je vragen over project DOEN? Ideeën over hoe het anders en beter kan? Wil je op de hoogte worden gehouden van de laatste ontwikkelingen? Stuur dan even een mailtje naar doen@rws.nl.
