- 30 maart 2016
- Jenny Kamstra
Een jaar geleden werd het project Rode Loper van de gemeente Amsterdam ‘gereviewd’ door middel van de Neerlands diep Spiegel. Dit leidde tot verrassende inzichten en verbeterpunten. Na een jaar kijkt projectdirecteur Jeroen van Straten hierop terug. Wat heeft de Spiegel hem en zijn team precies gebracht?
Jeroen van Straten, projectdirecteur Rode Loper, op het Damrak in Amsterdam. Foto door Wiep van Apeldoorn.
Wat was de reden van jullie evaluatie een jaar geleden?
“De Rode Loper wordt het visitekaartje van Amsterdam. We zijn bezig om alle straten boven de Noord/Zuidlijn in de stadsdelen Centrum en Zuid helemaal opnieuw in te richten, om vooral voetgangers meer ruimte te geven. Derhalve hebben we het project opgeknipt in 8 of 9 deelprojecten. Daarvan was tot nu toe 1 uitgevoerd, het Damrak, en de rest was alleen ontworpen. We zaten eigenlijk op een omslagpunt van planning naar uitvoering. En we wilden het volgende project nóg beter maken dan het vorige. Dat was de reden om met ons hele team even stil te staan bij onze projectorganisatie: hoe functioneren we, wie willen we zijn en wat hebben we daarvoor nodig? Zo konden we een ijkpunt creëren. Het gevaar van zo’n review is trouwens dat het bijbehorende rapport in een la blijft liggen. Wat wij hebben gedaan, is het na een jaar te herijken: wat hebben we inmiddels overgenomen en wat hebben we laten liggen?”.
Wat hebben jullie het afgelopen jaar veranderd?
“We kregen terug dat de besluitvorming in de uitvoeringsfase sneller zou moeten plaatsvinden. Wij waren gewend om een besluiten te nemen nadat ze in de projectgroep waren besproken en we alle tien ons zegje hadden gedaan. Dat werkt goed bij planvorming, maar bij de uitvoering kun je beter een klein managementteam inrichten van ongeveer vijf mensen, dat praat makkelijker en is krachtiger. Ook werd ons aanbevolen meer op de projectorganisatie te focussen in plaats van op de inhoud. Dat hebben we opgepakt, waardoor we kunnen nu beter vooruit kunnen plannen, meer overzicht hebben en mensen efficiënter inzetten. Het helpt ook dat we nu in plaats van twee maar één manager projectbeheersing hebben, die zich zowel de planning als de financiën focust”.
Hadden jullie nog een aanbeveling laten liggen?
“We willen meer aandacht besteden aan onze projectcultuur en onze kernwaarden. Als je dat niet doet, kunnen misverstanden ontstaan over hoe goed het project is verlopen. De ene persoon vindt het bijvoorbeeld belangrijk als het resultaat er goed uitziet, de ander als de burgers tevreden zijn en een derde wil dat alles binnen de financiën is gerealiseerd. Het is belangrijk om hetzelfde referentiekader te hebben. Want mocht het fout lopen in een project, dan is het vaak deze zachte kant waar te weinig aandacht aan is besteed. Daarom willen we daar meer in investeren de komende tijd”.
Wat beschouw je als de grootste waarde van de Spiegel?
“Met de Spiegel haal je een frisse blik van buiten, waarmee je in staat bent jezelf te vernieuwen. Bovendien leer je terwijl je aan het werk bent, wat de allerbeste manier is om nieuwe kennis op te doen. Je kunt het dan meteen toepassen en leert er daardoor het meeste van. Bovendien draagt de Spiegel ook bij aan het teamgevoel. Enerzijds kun je ergens gezamenlijk aan refereren, anderzijds is het goed om elkaar om een andere manier te leren kennen. Waar op een normale werkdag weinig tijd is voor reflectie, biedt de Spiegel die mogelijkheid volop”.
Zou je de Spiegel aan andere projectteams aanbevelen?
“Ik vind dat elk groot infrastructureel project de Spiegel minstens een keer zou moeten doen. Het is stimulerend om met vakgenoten te praten die geen enkel belang hebben bij je project. Ook voelt het heel veilig om in alle vrijheid en openheid op hoog niveau met ze te sparren. Het zet je aan het denken, dus ik kan het iedereen van harte aanbevelen”.
