Welke casus hebben jullie tijdens het programma onderzocht?

Bosma licht de casus toe vanuit het perspectief van de opdrachtnemer: ‘Vtw’s (verzoeken tot wijziging) van stakeholders in de ontwerp- en realisatiefase hebben vaak veel invloed op de planning. Hoe zorgen we ervoor, dat dat effect minder groot is? Om die casus goed in beeld te krijgen, hebben we eerst aan de hand van 15 interviews antwoorden op de vraag opgehaald: hoe heb je dit issue en de samenwerking tot nu toe beleefd? Die vraag hebben we over het hele spectrum gesteld, dus aan de aannemers, de uitvoerders, de opdrachtgever, het waterschap, en zowel aan directeuren, projectbeheerders als experts. Uit die interviews bleek onder meer dat verwachtingen bij de diverse betrokken partijen niet helemaal gelijk zijn. Of dat er weinig inzicht was in elkaars organisatie. Zo is Isala Delta bijvoorbeeld een projectorganisatie. Het waterschap, één van de stakeholders, is een beheerorganisatie. Die organisaties werken anders. We kwamen tot de conclusie dat we eigenlijk een hulpmiddel zouden moeten hebben om dit soort zaken eerder inzichtelijk te maken.’

Als opdrachtgever herkent Van Dijk wat Bosma vertelt: ‘We hebben 1 typisch project, 1 typische stakeholder en 1 typisch probleem opgepakt, dat tegelijkertijd representatief kon zijn voor andere casussen. Dat werd het waterschap. Het waterschap komt vaak met wijzigingen in de ontwerp- en realisatiefase. Dat raakt aan tijd, aan geld, aan mensen en zorgt daardoor vaak voor frustratie. We hebben voor het ontwikkelprogramma de intensiteit van het contact met het waterschap gedurende het hele project tot en met de uitvoeringsfase in beeld gebracht. Zo kwamen we erachter, dat wij – bewust of onbewust – het waterschap ‘geparkeerd’ hebben. Op het moment dat het waterschap dan met vragen of vtw’s komt, wordt dat door ons als ‘lastig’ ervaren. We kwamen tot het besef dat je deze partij ook een vaste plek in het proces kunt geven, zodat iemand niet ‘van de horizon’ verdwijnt.’

‘Dit bracht ons op het idee om een communicatielijn op te stellen, waarbij we rekening houden met zaken als: hoe ziet je organisatie eruit? Hoe en wanneer escaleer je? Op die manier word je je bewuster van de wijze waarop iedere partij communiceert’, vult Schouten zijn collega’s aan. ‘In elk traject gaat het om communicatie. Maar ook om de vraag: doe er iets mee. Bespreek het, wijzig het contract, agree to disagree, maar doe iets! Niemand zit daar met slechte wil; het is een gezamenlijk belang. We gaan daarom nu, samen met het waterschap, onze bevindingen toetsen en in de praktijk brengen.’

Ontwikkelprogramma De Verbinders

De Verbinders is een uniek leer- en ontwikkelprogramma waarin teams uit verschillende projecten leren om gezamenlijk een duurzame verbetering aan te brengen rond een hardnekkig probleem uit de eigen praktijk, dat het behalen van goede projectresultaten in de weg staat. Daarmee werken ze tegelijkertijd aan een robuuste samenwerking. Tijdens het programma is veel ruimte en aandacht voor het toepassen van het geleerde in de praktijk en leren de teamleden de werkwijze ook zelf in te zetten.

Het programma duurt ongeveer een half jaar en bestaat uit een aantal bijeenkomsten. Tussentijds werken de deelnemers aan de eigen opgave, waarbij ze hulp en begeleiding kunnen inschakelen van promotoren en externen. Doel van het programma is te komen tot een kritische massa van change agents, die dezelfde taal spreken, die het verschil maken en die voor sectorbrede duurzame veranderimpulsen zorgen.

Welke inzichten hebben jullie opgedaan tijdens het programma?

Schouten is stellig: ‘Het gaat om bewustwording over de communicatie. Je moet het niet alleen over de inhoud hebben, maar ook over de samenwerking. En dat werkt. Je merkt dat het contact met het waterschap nu al beter is. Je hebt de relatie met elkaar om dingen uit te spreken. Als het waterschap nu bijvoorbeeld met een vtw komt, kan ik rustig zeggen: dat kan niet of dat klopt niet, zonder dat ik bang ben dat ik het waterschap daarmee voor het hoofd stoot.’

Deelname aan het programma maakte Van Dijk als opdrachtgever duidelijk dat er een cultuurverandering nodig is om tot nieuwe werkwijzen te komen: ‘Er is een bestaande cultuur. Als opdrachtgever maken we samen met de stakeholder een plan. Vervolgens gaan we naar de aannemer die het plan gaat uitvoeren. De bouwer levert het aan ons op. En wij leveren het vervolgens weer op aan de stakeholder. Dit proces moet je niet na elkaar doen, maar moet je veel meer samen gaan doen, waarbij je telkens nagaat: in welke fase zitten we nu, en wie zit er nu in de lead?’

Ook Bosma herkent het belang van die focus op het proces: ‘Je zoomt meer in op het proces. En dat gaat ook over de softere kant. Hoe communiceren we met elkaar? Wat zijn je verwachtingen en welk gevoel heb je erbij? Je moet deze zaken van tevoren met elkaar bespreken, los van de inhoud.’

De ontwikkelgroep realiseerde zich tijdens het programma al snel dat zij dit onderling wel al doen, maar nog niet met het waterschap. ‘Terwijl zij de stakeholder zijn,’ vervolgt Bosma, ‘Het wordt uiteindelijk hun ‘ding’. Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben 2x per jaar een PFU (Project Follow Up), er zijn prestatiemetingen en het BOT-overleg (Benen Op Tafelsessie) is ingevoerd. En dat is ook essentieel voor een goede verstandhouding. Toch kwamen we tot de conclusie: het loopt nog niet helemaal lekker. Daar moeten we iets mee. Het waterschap vroeg zich bijvoorbeeld af: wie is nu waarvan? Aan de ene kant heb je de opdrachtgever, aan de andere kant heb je de opdrachtnemer. Die onduidelijkheid werkte ook door in onze onderlinge samenwerking. Rijkswaterstaat kan bijvoorbeeld zeggen: zo’n kleine aanpassing, dat kun je toch wel even doen? Maar dan moet ik bijvoorbeeld helemaal terug naar het beginontwerp. Dat kan Rijkswaterstaat niet altijd goed inschatten, laat staan dat het waterschap dat kan.’

Het project Ruimte voor de Rivier IJsseldelta

Het project Ruimte voor de Rivier IJsseldelta (gunning: 2013) bestaat uit twee maatregelen om de waterveiligheid in de regio Kampen-Zwolle te borgen.  De 1^e maatregel betreft het verdiepen van (het zomerbed van) de Beneden-IJssel. De 2^e maatregel is de aanleg van het Reevediep, een nieuwe zijtak van de IJssel richting het Drontermeer.

Naast waterveiligheid is er veel aandacht voor de ruimtelijke kwaliteit. Zo wordt er 350 hectare nieuwe deltanatuur aangelegd, met onder meer nieuwe wandel- en fietspaden. Rijkswaterstaat is voor 2/3 opdrachtgever, de provincie Overijssel is voor 1/3 opdrachtgever van IJsseldelta. Het project raakt daarmee aan ontzettend veel belangen en partijen en kent veel stakeholders. Het project is inmiddels verlengd en loopt door tot 2021.

Wat heeft het programma De Verbinders jullie opgeleverd?

Schouten hoeft niet lang na te denken: ‘IJsseldelta is een complex project, met veel verschillende stakeholders. In het programma gaan mensen die je project niet kennen, daarop doorvragen. Dat levert inzichten op. Wij krijgen van anderen tips & tricks en feedback over hoe ze tegen ons aankijken. Dat zorgt ervoor dat we weer de juiste focus krijgen.’

Ook voor Van Dijk is het belang van het programma evident: ‘In het programma word je onder meer begeleid door externen; mensen van buiten je eigen organisatie. Zij stellen hele goede vragen, waardoor ze het denkniveau omhoogtrekken. Zo kregen wij het inzicht dat we het waterschap bij het traject met De Verbinders moesten betrekken om samen het proces te doorlopen. Uiteindelijk gaat het om bewustwording: vraag wat het waterschap wil en hoe zij betrokken willen worden. Wees je bewust van het belang voor het waterschap en bespreek dat met elkaar.’

Voor Bosma zijn vooral de sponsoren, sleutelfiguren binnen de eigen organisatie die bij het programma betrokken zijn, van grote waarde. ‘Zij kunnen echt deuren openen. Bijvoorbeeld door contact op te nemen met iemand en een lijntje te leggen. Je hebt de sponsoren niet altijd nodig, maar het is wel heel handig dat je een beroep op ze kunt doen.’

Waarom is het belangrijk dat ook anderen het programma volgen?

Bosma vervolgt: ‘De manier waarop je met elkaar omgaat, bepaalt je succes en niet het contract dat je afsluit. Er ontstaat daardoor een samenwerking waarin je gelijkwaardige samenwerkingspartners bent. Wat wij nu zien gebeuren in de samenwerking met het waterschap, dat zien we ook bij de andere ontwikkelgroepen ontstaan: het contact wordt beter, de samenwerking verloopt soepeler. Daar is lef voor nodig, want je zit wel aan relatief onbekenden te vertellen waar je in je project ‘last’ van hebt.’

Schouten valt zijn collega bij: ‘Het is heel uniek dat je met 3 partijen ruimte krijgt om dit te doen. In plaats van reactief problemen op te lossen, hebben we nu de kans gekregen de onderliggende oorzaken uit te zoeken en hier wat mee te doen. Hier hebben we in het lopende project profijt van, maar zeker ook in toekomstige projecten.’

Volgens Van Dijk heeft De Verbinders ook op de langere termijn invloed: ‘Dit programma is een steen in de vijver. Je ontwikkelt gedachtegoed waarmee je in je organisatie een vliegwielfunctie krijgt. Bovendien neem je de opgedane inzichten mee in je volgende project. Je creëert dus als het ware een beweging. Dat is ook nodig, want er is bij beide partijen (opdrachtgever en opdrachtnemer) een wereld te winnen aan houding en gedrag. Wat kunnen we doen om het samen beter te maken? Daar gaat het om. De opdrachtgevers (van Rijkswaterstaat en de provincie Overijssel) hebben heel duidelijk de behoefte om het programma te laten slagen en om datgene wat ik leer echt mee te nemen de organisatie in. Door dit initiatief willen we met alle betrokken partijen de samenwerking op de werkvloer verbeteren.’