- 08 juli 2013
- Manon Raats
Volgend op zijn afscheid als Directeur Projecten bij de Dienst Infrastructuur van Rijkswaterstaat kreeg Sieben Poel een gesprek cadeau. Een gesprek met Dick Wynberg (Hoofd Shell Project Academie), dat hem de gelegenheid gaf zijn visie op de ontwikkeling van projectmanagement bij Rijkswaterstaat te delen en ons om zijn kennis te borgen. Omdat kennis zich nu eenmaal het best laat borgen in de dagelijkse praktijk, vragen we elke twee weken iemand uit die praktijk in de vorm van een column te reflecteren op een fragment uit het gesprek met Sieben. Tien verschillende thema’s die aan bod komen, vormen steeds het onderwerp van de column. Richard Jorissen trapt af met het eerste thema van deze reeks columns: Wanneer is een project succesvol?
Richard Jorissen van Rijkswaterstaat staat er om bekend de meest ingewikkelde projecten goed door de besluitvorming te kunnen loodsen. Dat deed hij onder meer voor ZuidasDok, de Zeesluizen van IJmuiden en A4 Midden Delfland. Sinds januari is hij programma directeur van het nieuwe hoogwaterbeschermingsprogramma nHWBP. Richard is dus het meest op zijn plaats aan de ‘voorkant’ van een project, bij uitstek de plek waar de verwachtingen worden geschapen en de beloften voor de toekomst worden gedaan. Sieben noemt het waarmaken van verwachtingen als een van de belangrijkste ingrediënten voor projectsucces. Hoe ziet Richard dat? In hoeverre houdt hij er rekening mee dat de verwachtingen die aan het begin van een project worden gecreëerd, aan het einde een cruciale rol zullen spelen bij het succesvol afronden van een project? Wat is het spanningsveld en hoe gaat hij daarmee om? Wat is projectsucces volgens Richard Jorissen?
Richard Jorissen.
‘We moeten van die harde las af’
‘In de verkenning moet het gebeuren, daar wordt de verwachting geboren. En hoeveel succes je met mooie verwachtingen in die fase ook kunt oogsten, ze behouden alleen hun glans als je ze uiteindelijk ook waar kunt maken. Dat klinkt logisch. Maar toch wordt de verkenningsfase van een project niet zelden lichtzinnig gestart en luchthartig afgerond. Waarom doen we dat?
De grootste worst van de verkenningsfase is het besluit. Op hoeveel onderdelen de partijen het ook oneens zijn, die worst willen ze uiteindelijk allemaal. We zijn soms zo gretig dat we stappen overslaan en een minder goede worst voor lief nemen. We zijn het graag eens met elkaar en worden geroemd om ons poldermodel. Zo is ook de lieve vrede soms een gevaar voor de kwaliteit van de besluitvorming. Ik voel die spanning bij elk project weer.
Projecthygiëne
Daarom is het noodzakelijk dat je vooraf met alle partijen de projecthygiëne afspreekt, dat je het besluit altijd eerst gedegen laat keuren voordat je je positie bestuurlijk hebt ingenomen. Bij Rijkswaterstaat is een dergelijk go/no go moment in de vorm van een gate review in de procedure opgenomen, waarbij collega’s aan het eind van de verkenning toetsen of het project haalbaar, betaalbaar en uitvoerbaar is. Maar dit werkt alleen wanneer je dit op alle onderdelen doet, alle partijen meedoen en die partijen in staat zijn om vooraf afspraken te maken hoe met mee- en tegenvallers om te gaan. Kun je deze projecthygiëne niet opbrengen, dan is het project in de periode daarna aan de goden overgeleverd.
Maar met deze afspraak en een dergelijk ‘examen’ alleen, ben je er nog niet. Wanneer je er immers aan het eind van zo’n traject pas achter komt dat wat je de afgelopen twee jaar gedaan hebt niet klopt, heb je elkaar toch een beetje op een rare manier bezig gehouden. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat je verkenning en daarmee je besluit vele malen beter wordt, wanneer je er in die fase al mensen van de uitvoering bij betrekt. Door de harde las die we gewend zijn te maken tussen de verkenning en de uitvoering is het net of je als estafetterenner het stokje over moet geven aan iemand die stil staat. Terwijl die overdracht nu eenmaal veel soepeler gaat wanneer je al een tijdje met elkaar oploopt.
Harde las
Van die harde las moeten we dus af. Niet alleen voor een soepelere overdracht, maar ook omdat het helpt mensen te binden aan de verwachtingen en ze er mede-eigenaar van te maken. Die las hef je niet alleen op door mensen van de uitvoering bij de verkenning te betrekken, maar ook andersom. Een genomen besluit kan nog op de helling terecht komen en niet in de laatste plaats door de besluitvoerders zelf. De kans dat dat gebeurt is het grootst wanneer ze zich geen eigenaar meer voelen van het besluit – wanneer ze het gevoel hebben dat hun verwachtingen niet worden waargemaakt.
Wat vaak gebeurt is dat een besluit middels een coalitie tot stand komt, maar dat wanneer er een probleem ontstaat, ineens nog maar één bestuurder verantwoordelijk wordt gesteld. Mijn pleidooi is, zorg dan dat je de gehele coalitie bij de uitvoering blijft betrekken. Hou ze met vaste regelmaat op de hoogte, laat ze mee vieren in je successen en betrek ze bij alle belangrijke momenten. Alleen dan zullen ze zich mede-eigenaar van de verwachtingen blijven voelen en die ook uitdragen naar hun achterban. Verwachtingsmanagement is zelden eenrichtingsverkeer.’
Wat vind jij?
We zijn ook benieuwd naar jouw verhaal. Wanneer is een project volgens jou succesvol? Ben je het eens met Sieben en/of Richard of heb jij daar hele andere ideeën over? Laat het ons weten. Dat kan hieronder of door ons te mailen op info@neerlandsdiep.nl.
