‘Een lonkend perspectief op onvoorspelbaarheid’ – Erin Hoogenboom

Onvoorspelbaarheid en het onderhoud aan de grote rivieren blijken dagelijkse kost voor Erin Hoogenboom, projectmanager bij Rijkswaterstaat. Erin vertelt: “We willen graag een robuust, voorspelbaar contract, maar de natuurlijke dynamiek in de rivieren, de complexe omgeving en de uitdagingen die samenhangen met natuur en klimaatveranderingen maken de opgave uiterst onzeker.” Hij vond het daarom van waarde om na te denken hoe Rijkswaterstaat en de markt door anders te gaan samenwerken flexibel en toch beheerst deze opgave kunnen realiseren. ‘Een lonkend perspectief op onvoorspelbaarheid’ is zijn Kwestie geworden.

We vragen Erin naar de les die hij heeft geleerd bij het schrijven van zijn Kwestie. “We krijgen regelmatig met dilemma’s te maken, omdat de werkelijkheid er toch weer anders uitziet dan iedereen dacht. Een belangrijke les bij het schrijven van mijn Kwestie voor mij was dat ik een dilemma ook als een paradox kan zien, dus een ogenschijnlijke tegenstelling. Bij een paradox hoeft je niet te kiezen tussen twee kwaden, maar zoek je juist de balans tussen twee uitersten, zoals robuust én flexibel. Tweebenig (samen)werken is nieuw voor ons maar is wat mij betreft veelbelovend. Bijvoorbeeld, in een enkelvoudig team van opdrachtgever en opdrachtpartner de balans zoeken in een gelijkwaardige samenwerking tussen ongelijke partijen.”

Niet alleen de Kwestie heeft hem belangrijke lessen geleerd. Het Kernprogramma zoekt ook de verdieping als het gaat om wie je bent als persoon. Erin: “Ik heb veel over mijzelf geleerd en hoe ik mij gedraag als het spannend wordt. Ik ben milder geworden en dat straalt af naar het hele team. Daardoor blijven we ondanks alle druk van buitenaf ontspannen omgaan met de verrassingen die blijven komen.”

‘Doe ik het goed, of doe ik het goede?’ – Geraldine Post

Ook Geraldine Post, projectmanager bij de Provincie Zuid-Holland heeft, net als Erin, dagelijks te maken met dilemma’s. Vertrekpunt voor haar Kwestie was haar eigen morele dilemma rondom de inzet van een goedgekeurde circulaire bouwstof. Deze bouwstof leidde bij de omgeving tot veel onrust.

Geraldine licht toe: “Juridisch deden we het goed, maar ik vroeg me af of ik ook het goede deed. Om erachter te komen hoe projectleiders in het vak omgaan met dit soort morele dilemma’s heb ik onderzoek gedaan in de vorm van interviews met collega-projectleiders. Als vertrekpunt voor de interviews, heb ik een model bedacht, dat de handelingsmogelijkheden beschrijft bij morele dilemma’s.”

Het onderzoek heeft meer opgeleverd dan een mooie Kwestie en een bruikbaar model. “De interviews met collega’s, binnen en buiten mijn organisatie, hebben geleid tot mooie gesprekken en veel praktische adviezen. Een voorbeeld: zorg voor een ‘critical friend’ in je nabijheid, iemand die jou reflectie biedt, spiegelt en uitdaagt in het denken rondom jouw (morele) dilemma” vervolgde Geraldine.

In Geraldine’s Kwestie ‘Doe ik het goed, of doe ik het goede?’ kwamen een hoop elementen uit het Kernprogramma samen. Denk aan schoon luisteren (blijft moeilijk), open vragen stellen en ‘durf te falen’. Maar ook het toepassen van procesmanagement en inzicht in strategisch gedrag.

Meer hierover lezen? Lees Geraldine’s Kwestie hier.

‘Organisatiereflexen en de voortgang VenR’ – Guus Holtring

Guus Holtring, projectmanager V&R bruggen Zuid-Holland bij Rijkswaterstaat vraagt zich in zijn Kwestie af welke organisatiereflexen de voortgang in de aanpak VenR bepalen. In zijn Kwestie richt hij zich specifiek op de renovatie van de Spijkenisserbrug, waar issues aan de orde kwamen die een hoop energie vroegen. Met zijn onderzoek heeft Guus verbetering in de aanpak VenR gerealiseerd. Daarvoor heeft hij interventies voorgesteld, die zoals hij het noemt, een steen in de vijver zijn en aanzetten tot een verbetering.

Een aantal interventies zijn al in de praktijk gestart of zelfs afgerond: eigenaar worden van één van de leer- en ontwikkelsporen VenR, beleid meenemen in hoe projectteams functioneren, het doorzetten en delen ervaringen uitvragen aan ingenieursdiensten aan collegaprojecten, beperken van de faseovergangen in projecten door de plan- en realisatiefase door één team uit te voeren en de budgetaanvraag op P85 (15% kans op overschrijding) in plaats van P50 (50% kans op overschrijding) doen. Guus vertelt hierover: “Het lijkt een open deur maar beleid en projectteam zijn beperkt op de hoogte van elkaars aanpak en werkwijze. Ik heb recent collega’s van beleid wat uitgebreider toegelicht hoe mijn project is georganiseerd, hoe we werken en welke projectdilemma’s er zijn. Ander voorbeeld is de budgetaanvraag voor de realisatiefase Spijkenisserbrug. Volgens de spelregels is de budgetaanvraag gebaseerd op de P50 waarde, zo wordt de aanvraag dan ook op de rijksbegroting gereserveerd. Hierbij wordt voorbijgegaan aan de bandbreedte in de raming met P50 waarde. Afspraak is nu dat het project budget heeft gekregen op de P50 waarde en dat op de begroting de P85 is gereserveerd.”

Een van de interventies is al gedaan in het project Verkeersburg Dordrecht. “Voor de planfase is in de budgetaanvraag naast onvoorziene kosten, nu ook een onzekerheidstoeslag opgenomen. Het is nu afwachten of het budget door beleid wordt gehonoreerd inclusief deze onzekerheidstoeslag, het is voor de aanvraag van planfasebudget namelijk de eerste keer. Wat in ieder geval al helpt is dat RWS en beleid al mee zijn genomen in de onzekerheden van de uitvoering van de planfase, en dat dit al financieel is aangekondigd middels de onzekerheidstoeslag” deelt Guus.

Een ding is zeker, de Kwestie van Guus is nu al een succes gebleken in de praktijk! Lees de Kwestie hier.