• 17 juni 2015
• Jenny Kamstra

Visualisatie Blankenburgtunnel

Na de bouwfraude gaf de overheid meer ruimte aan de markt. Door de invoering van design & construct contracten, kregen bouwbedrijven de kans zich onderling te onderscheiden op kwaliteit, in plaats van alleen op prijs. Maar is dat ook gebeurd? Wim Leendertse, die sinds 1982 bij Rijkswaterstaat werkt, vindt van niet: “Als ik twaalf jaar later een antwoord geef, dan zeg ik: er is structureel niet veel veranderd. De zeven grootste bouwbedrijven van Nederland onderscheiden zich nog steeds niet echt van elkaar. Daardoor blijft prijsconcurrentie bestaan, moet alles steeds efficiënter en scherper en gaan steeds meer dingen mis”.

De grote vraag is: wat kunnen we daar aan doen?

“Als je niet meer wil concurreren op prijs, zal je een ander marktbeleid moeten voeren. De markt waarmee Rijkswaterstaat zaken doet, bestaat uit steeds dezelfde spelers. Het is in feite een huismarkt met een beperkt aantal spelers in plaats van een concurrerende open markt. In mijn promotieonderzoek heb ik gekeken naar andere bedrijven, waaronder de industrie, die zaken doen met huismarkten, zoals Akzo Nobel, DSM en ook ProRail. Omdat ze weten dat ze met een beperkt aantal partijen moeten werken, die ze ook nodig hebben, kiezen ze bewust voor langjarige samenwerking.”

Kan Rijkswaterstaat nog meer leren van andere bedrijven?

“Een bedrijf als Akzo Nobel zet het netwerk centraal en projecten worden ten dienste van zo’n netwerk ingepast, terwijl bij Rijkswaterstaat juist de projecten centraal staan. Projecten zijn weliswaar noodzakelijk, maar in feite zijn ze niets anders dan verstoringen van je netwerk. Met alleen projecten bouw je namelijk heel moeilijk een duurzame relatie met de markt op, omdat ze tijdelijk en relatief autonoom van het netwerk zijn. Dat is raar, omdat in het ondernemingsplan van Rijkswaterstaat het netwerkmanagement – van wegen, water en spoor – nadrukkelijk centraal staat!”

Hoe zou Rijkswaterstaat beter met de markt om kunnen gaan?

“Rijkswaterstaat zou andere vragen aan de markt kunnen stellen. Zolang zij gedetailleerde, op bouwen gerichte, vragen blijft stellen, krijgt ze de markt die daarbij hoort: de bouwmarkt. Als ze een vraag stelt die gericht is op netwerkbeheer, dan krijg ze commerciële netwerkbeheerders. Dat zijn andere marktpartijen. Een radicale transitie van de Nederlandse infrastructuurmarkt ontstaat alleen als de belangrijkste opdrachtgevers veel functionelere, project overstijgende, vragen gaan stellen, bijvoorbeeld op netwerkniveau of zelfs op mobiliteitsniveau. Dat vraagt lef. Die vraag kunnen stellen vereist namelijk andere competenties, die minder projectgericht zijn. Of Rijkswaterstaat dat wil weet ik niet.”

Je bent projectmanager bij de Blankenburgverbinding: de tunnel die de A15 en de A20 ten westen van Rotterdam met elkaar verbindt. Wat voor les uit je proefschrift ga je hier toepassen?

“De industrie ontwikkelt projecten in twee fases: ze ontwikkelen en specificeren het ontwerp van een ingreep in het netwerk eerst samen met een marktpartij en pas daarna gaat die marktpartij het bouwen. Rijkswaterstaat ontwikkelt zelf een ontwerp, vaak samen met een ingenieursbureau, en vraagt vervolgens aan de markt om allerlei projectgerichte oplossingen te verzinnen. Hierdoor ontstaat nooit een gezamenlijke oplossing en dus ook geen echte samenwerking. Bovendien worden innovaties en vernieuwingen zo ook projectgericht. Bij de Blankenburgverbinding gaan we de aannemer vragen om samen met ons en de stakeholders eerst het ontwerp integraal verder uit te werken. Wij brengen onze kennis in en de stakeholders kunnen vanuit hun belang reflecteren. We gaan pas bouwen als het totale ontwerp zover is ontwikkeld, dat de grootste risico’s beheersbaar zijn en de potentiele kansen zijn opgenomen.”


Ben je door je wetenschappelijke onderzoek anders naar je dagelijkse werk gaan kijken?

“Ja, het beeld bij Rijkswaterstaat is nog heel sterk dat samenwerking de oplossing is voor problemen, zonder aan te geven wat die samenwerking dan inhoudt. Bovendien kun je samenwerken niet verplichten. Wat je wel kunt doen is condities scheppen die samenwerking mogelijk maken en spelregels formuleren om met elkaar om te gaan. Als er dan ook een wederzijdse prikkel is om samen te willen werken, omdat het voordelen voor beide partijen oplevert, dan komt samenwerken vanzelf. Rijkswaterstaat kan zich dus beter richten op de randvoorwaarden waaronder samenwerking kan ontstaan.”