De manier om met complexiteit om te gaan is meer ruimte geven aan zelf-organiserend vermogen

12-12-2016
Florence Tonk

Geert Teisman is hoogleraar Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij publiceert over governance, interorganisatorisch management en publiek-private samenwerking en is betrokken bij Neerlands diep als docent in het Top- en Kernprogramma. In het gesprek met Geert Teisman komen veel lijnen en thema’s samen uit de interviews met wetenschappers en projectmanagers van het afgelopen jaar. Over de complexe samenleving waarin onze projecten plaatsvinden, over hoe projectleiding daarmee om kan gaan en hoe Neerlands diep daarbij van waarde kan zijn.

Geert Teisman. Foto Jorrit 't Hoen

Geert Teisman. Foto Jorrit ‘t Hoen

In een Café College van Neerlands diep in 2013 over Proceskunst, deed Geert Teisman deze uitspraak: “Maak niet eerst een plan waarvoor je daarna draagvlak zoekt, maar nodig partijen uit om zelf met initiatieven te komen. Hieruit kun je een gezamenlijk en vaak effectiever plan smeden.”

Wordt daar inmiddels gehoor aan gegeven, aan deze horizontale aanpak?

“Er zijn twee antwoorden op die vraag. Ten eerste zie ik dat programmaleiders, projectmanagers en -teams steeds beter de blik en kunde ontwikkelen die bij deze aanpak hoort. Door andere partijen serieus te nemen en horizontaal bestuur te introduceren. Op dat punt hebben we flinke stappen voorwaarts gemaakt. Het tweede deel van mijn antwoord is nee. We zien dat de traditionele overheidsorganisatie nog steeds werkt vanuit de idee dat besluiten in de kern van de organisatie worden genomen. Daarbij heerst het primaat van de politiek en de ministeriële verantwoordelijkheid met daaraan gekoppelde elementen als controle, afrekenbaarheid. Zo ontstaat er ook steeds meer druk om de zaak wél dicht te timmeren, om daarmee op het interview met Ernst ten Heuvelhof aan te sluiten.”

Complexiteit en complexe samenleving

Tussen die twee benaderingen van governance zit spanning, en die spanning wordt groter zegt Teisman. Dat merken projectmanagers ook en daarmee komen we op het thema complexiteit. Het is een van de kernthema’s uit deze serie gesprekken met wetenschappers en tevens hét onderzoeksthema van Geert Teisman, die aan de Erasmusuniversiteit onderzoek doet naar en een master leidt over Governance of Complex Systems. De huidige complexe samenleving waarin wij leven staat wel bekend als netwerksamenleving, ongekende samenleving, of improvisatiesamenleving, vertelt de hoogleraar. “Veel mensen kunnen niet mee in deze ontwikkeling en hebben het gevoel dat ze weggedrukt worden. Zij ontwikkelen daaruit angst, wantrouwen en vinden dat dingen moeten gebeuren zoals afgesproken.”

netwerksamenleving

Het vraagstuk van project- en programmaleiders

Vanwege dat wantrouwen in de samenleving probeert de politiek greep te krijgen op complexe processen. Politici eisen daarmee verantwoording van de minister die dat vervolgens weer van haar ministerie en uitvoerders eist. De pogingen leiden niet vaak tot mooie resultaten. Er is en blijft veel dynamiek in beleidsprocessen. Teisman: “Een groot onderdeel van het vraagstuk van programmamanagers en projectleiders van deze tijd, is de kunst om een horizontale manier van resultaat boeken te combineren met het verticale ‘doen wat is afgesproken’. Zij moeten de externe wereld tevreden houden omdat ze anders te veel weerstand krijgen, maar minstens zo belangrijk is om de interne wereld te bedienen. Anders krijgen ze daar weerstand.”

Modern Leiderschap

Deze spagaat vormt de kern van waar het bij Neerlands diep over zou moeten gaan, vindt de hoogleraar Bestuurskunde. Modern leiderschap of complexity leadership, waarin je twee werelden die nogal verschillende eisen stellen, met elkaar moet zien te verzoenen. Dat is niet eenvoudig, beaamt Teisman. In de interviews van Neerlands diep het afgelopen jaar, kwam deze spagaat regelmatig aan bod. Dan ging het bijvoorbeeld over interne protocollen, processen en eisen van moederorganisaties die projectmanagers danig in de weg kunnen zitten. Hoogleraar André Dorée verwoordde het als volgt: “Als projectmanagers ingesnoerd worden met meer regels, minder middelen, kleiner mandaat, wat kunnen ze dan nog oplossen?”

Getoetst op braafheid

Het organiserend principe van onze samenleving in de 21e eeuw bestaat uit ketens en netwerken, zegt Teisman. “In het bedrijfsleven zie je dat heel duidelijk, het gaat daar om de kwaliteit van de keten waarin bedrijven participeren.” De kracht van ketenvorming in het bedrijfsleven is dat het resultaat centraal staat, zegt de hoogleraar. “Ze kunnen elkaar wel de tent uitvechten maar voor hun overleven is het eindresultaat cruciaal. Veel overheden zijn niet als ketens georganiseerd, net zo min als het verantwoordingsregime. Dat is een probleem. Als de Rekenkamer langskomt word je niet afgerekend op je prestaties voor de samenleving, maar op hetgeen van tevoren is afgesproken en of dat transparant en volgens de regels is gegaan. Je wordt getoetst op braafheid en niet op je toegevoegde waarde voor de samenleving.”

Adaptieve kwaliteiten vereist

We kunnen veel leren van de weerkunde zegt Teisman. “Een weerkundige zal het nooit in z’n hoofd halen om te zeggen: ‘Ik ga 21 december voor jullie voorspellen.’ Het weer is geen mechanisme, maar een organisme waarin allerlei dingen groeien. Als je die metafoor toepast op het sociale domein dan is samenleving een organisme waar niemand meer over gaat: no one’s in charge. Veel mensen kunnen dat niet goed accepteren. Die doen liever alsof we wél de baas zijn terwijl het bewijs zich opstapelt dat dit niet zo is.” Zodra je het organische principe accepteert, zegt Teisman, kun je ook oog krijgen voor het zelf-organiserend vermogen van het systeem dat elke keer weer anders zal functioneren dan in het verleden. “Kleine verschillen in de begincondities kunnen net als bij het weer grote gevolgen hebben. De vlinder in het Amazonegebied die een storm in Texas veroorzaakt. Daarom moet je adaptief zijn, wat in de moderne bestuurskunde steeds meer aandacht krijgt. Overheden moeten sterk adaptieve kwaliteiten hebben.”

Hoe gaat de individuele projectmanager om met die veranderende eisen?

Zij hebben immers dagelijks met die onvoorspelbare, complexe wereld te maken en dat kan ook persoonlijk leed veroorzaken, zoals werd aangehaald door André Dorée.
Teisman: “Ter geruststelling: ik ervaar het ook. Het is bijna niet meer mogelijk in deze tijd, om zowel in het internationale netwerk van wetenschappers, als in het praktijknetwerk van het vakgebied te participeren. In een complexe samenleving is het hoogst bereikbare, weten dat je veel niet weet. Dat betekent ook managing the unmanageable.” Daarmee kaart de hoogleraar inzichten aan die we terughoren in de praktijk, bij managers als Marie-Claire Horden en Eric van der Meer: het belang van samenwerken en vertrouwen. Teisman: “De enige manier waarop je met complexiteit in management kunt omgaan, is meer ruimte geven aan zelf-organiserend vermogen. Met andere woorden; het vertrouwen hebben dat het leeuwendeel van die andere mensen ook bereid zijn hetgeen te doen dat resultaat oplevert. Leiderschap gaat niet meer om één persoon, maar om de kwaliteit van de keten en de netwerken waar je deel van uitmaakt. Dat kun je ook teamwork noemen.”

Gemeenschappelijk leiderschap ontwikkelen

Als niemand ‘in charge’ is, zegt Teisman, betekent dat ook dat vraagstukken en kwesties snel verweesd kunnen raken. “Niemand kan de verantwoordelijkheid nemen voor het vluchtelingenvraagstuk dus doet iedereen z’n eigen ding. Soms doet men dat sterk vanuit eigenbelang en vanuit kortetermijndenken, zoals een muur bouwen in Hongarije. Dat is een trend die de hele wereld over gaat en nog sterker zal worden. Dat betekent dat je inspanning moet leveren om gemeenschappelijk leiderschap te ontwikkelen dat verantwoording wil nemen voor het echte vraagstuk. Je ziet dat bij projecten en programma’s ook. Het vraagstuk is niet alleen een tunnel bouwen binnen tijd en budget en met kwaliteitseisen die je hebt meegekregen. Je wilt ook weerstand voorkomen want die leidt tot vertraging, tijdsverlies en kostenoverschrijdingen. Daarom moet je je als projectmanagement ook bekommeren om zaken waarvoor je officieel niet verantwoordelijk bent. Bij de A2 tunnel door Maastricht is dat redelijk goed gedaan. Men communiceerde over het helen van de stad en daar krijgt de burger een heel ander gevoel bij. Dat is nadenken over je bijdrage aan de sociaaleconomische ontwikkeling, de kracht van de samenleving.” Hoogleraar Marcel Veenswijk noemde dit aandacht hebben voor meervoudige waarden en de maatschappelijke opgave van de sector. Die behoeft aandacht van het projectmanagement, beaamt Teisman, “en dat gaat dus bijna altijd buiten hun formele taak en verantwoordelijkheid om. ”

Is een programmatische aanpak ook een antwoord op complexiteit?

“Ja, maar die moet wel geavanceerd zijn. Vaak is een programmatische aanpak niet meer dan een optelsom van een aantal projecten met een lintje erom. Echt programmatisch denken betekent dat je boven het niveau van projecten uitstijgt, met andere woorden dat je in staat bent om een panorama te schetsen van waar je naartoe wilt. Wat is het échte maatschappelijke vraagstuk dat je wilt oplossen? Dan ga je voorbij alle grenzen van inhoud en organisatiebelangen en daarom is dat razend moeilijk. Je hebt ook een team nodig dat daar verantwoordelijk voor is. Randstad Urgent onder Eurlings was daar een goed voorbeeld van, met als bestuur een lokale regionale bestuurder, een rijksbestuurder en een bestuurder uit de samenleving. Dat verhoudt zich qua complexiteit met het vraagstuk. Dat is als je het mij vraagt de toekomst van de besturing van die complexe samenleving. Complexiteit is kwaliteit zeg ik dan meestal.”

Keten als organiserend principe

Met die laatste uitspraak sluit Teisman mooi aan bij zijn Delftse collega Marcel Hertogh: “Het is spelen met complexiteit, daar moet je lol in hebben.” Maar is dat niet makkelijker gezegd voor wetenschappers dan voor projectmanagers en -directeuren, die met hun voeten in de klei staan? “Zeer zeker, onze koppen gaan er niet af gaan als het verkeerd gaat,” aldus Teisman. “Wat daarin belangrijk is is dat je erkent dat de keten, het netwerk, het organiserend principe is geworden. Daar waar de organisatie in de vorige eeuw het organiserend principe was.”

W2-049 - Foto Paul Loonstra

Beheer- en ontwikkelopgave

Conform zijn inzichten over complexiteit en de samenleving als organisme, zouden we de beheeropgave van de sector meer moeten gaan zien als een vorm van ontwikkeling. “We moeten repareren of vervangen wat niet meer goed is, maar wel op een manier die zich verhoudt tot de toekomst. Bij het Deltaprogramma of het Hoogwaterbeschermingsprogramma proberen we nieuwe normen vast te leggen waar iedereen zich aan moet houden. Daardoor worden er dingen uitgevoerd die op het moment van uitvoering al achterhaald zijn en als het dan toch overstroomt komt het door de voorzienigheid. Want we hebben nu eenmaal procedures en je moet vertrouwenwekkend handelen. Maar de beheeropgave gaat steeds meer samenvallen met de ontwikkelingsopgave. Soms moet je ook systeemsprongen maken. Lange tijd hadden we het klassieke idee dat we al het water moesten opsluiten achter dijken. Leven met water is een paradigmashift. Dat zie je mooi terug in de uitbreiding van uiterwaarden en Ruimte voor de Rivier.”

Wat kan Neerlands diep in deze discussies betekenen? Hoe kunnen wij mensen verder helpen met dit thema van complexiteit, in dat spanningsveld tussen vertrouwenwekkend handelen en adaptief zijn?

“Het feit dat jullie bestaan is al belangrijk. Wat je ziet is dat veel projectmanagers door de waan van de dag worden opgeslokt en niet de tijd nemen voor reflectie.” Juist door de grotere complexiteit is reflecteren heel belangrijk geworden, zegt de hoogleraar. “Dat moet je ook gezamenlijk doen. Raak eerst je gal kwijt, vraag ‘waar ben ik toch in vredesnaam mee bezig, en wat doen we elkaar aan?’ Vervolgens ga je praten over wat voor een samenleving we in leven. Wat zijn de vraagstukken? Hoe kunnen we deze sector verder helpen? Wat ik zie is een sector die niet heel vernieuwend is omdat ze niet goed in staat is om verhalen te vertellen waar de samenleving warm van wordt. Dat kan de gezondheidszorg beter en daarom stoppen we daar elk jaar een kleine 100 miljard in zonder kosten-batenanalyse, in tegenstelling tot de door kosten-batenanalyses doodgedrukte bouw- en infrasector. Probeer daar met elkaar een gesprek over te voeren. Wat is een vitale volgende slag?”

Dus als Neerlands diep ook die blik naar buiten stimuleren?

“Zeker. Organiseer dialogen tussen opdrachtgevers opdrachtnemers. Organiseer interactie, in de combinatie van spreken en luisteren in een nieuwe transparantie. Zo kom je verder. Het lijkt me goed als Neerlands diep jaarlijks een prijs uitreikt aan de meest ‘ondeugende’ projectleider die iets heeft gedaan wat niet was afgesproken, maar waarvan je achteraf zegt als Nederland: waarom hebben we dat niet veel eerder gedaan? Op projectniveau gebeurt dat soms omdat je op dat concrete niveau ervaart dat dingen anders kunnen. Daar ontstaan de mooiste innovaties. Dus een prijs voor toegewijde ondeugendheid lijkt me wel wat.”

Overleven in de toekomst

Die blik naar buiten en die innovatieve adaptiviteit, daar wil de hoogleraar Bestuurskunde een lans voor breken. “Hoe introverter je bent, hoe meer energie je verliest aan je eigen organisatie. De innovatieliteratuur én praktijk leert ons: innovatie komt tot stand door nieuwe combinaties. Je kunt deze sector laten innoveren binnen het bestaande systeem, daar zijn we al druk mee bezig. Maar willen we overleven in de toekomst en weer een aantrekkelijke sector worden, dan moeten we nieuwe combinaties met andere domeinen gaan opzoeken. Je ziet bijvoorbeeld dat de bouw- en infra-wereld en de ICT-wereld maar moeizaam tot elkaar komen. TomTom is een belangrijker actor geworden dan RWS ooit is geweest. Die was zo gebonden aan wegen dat ze alleen maar konden denken in blauwe borden boven de weg. Je bent gevangene van je eigen denken. Als je dat erkent, ben je geen gevangene meer.”

Geef je reactie

Serious gaming bij de Noord/Zuidlijn; spelen alsof het echt is

22-06-2017

Oefenen alsof het al helemaal echt is: afgelopen maanden werd realtime het proces tot indienststellen van de Noord/Zuidlijn gesimuleerd. Ze delen de lessen van deze ‘game’. Wat kunnen we leren van deze manier van testen? En wat zou er volgende keer anders moeten? Initiatiefnemers Kirsten Teulen en Jan-Peter Lourens vertellen.

De invloed van de lijnorganisatie op samenwerking OG-ON

14-06-2017

Anders samenwerken met de markt is een van de belangrijkste thema’s bij Neerlands diep. Het zit sterk verweven door de individuele programma’s en teamactiviteiten. Op 27 juni organiseren we een Nd Webinar over de samenwerking van opdrachtgever Gerard Scheffrahn en opdrachtnemer Harold van Steeg bij project Noord/Zuidlijn, en dan specifiek over de invloed van de lijnorganisaties op die samenwerking. Want hoe groot is de invloed van de lijnorganisatie eigenlijk, en waar bevordert en waar belemmert die de samenwerking?

Marker Wadden bewandelt olifantenpaadjes bij Nd Topics: ‘We hebben risicogericht gewerkt’

8-06-2017

Als je af en toe de gangbare paden verlaat, kun je grote resultaten behalen. Dat is de les van het project Marker Wadden, dat Rijkswaterstaat en Natuurmonumenten samen uitvoeren. Niet alleen de nauwe samenwerking tussen een publieke uitvoeringsorganisatie een gedreven belangenorganisatie is uniek. Het projectteam durft ook procedures, formats en mores los te laten, zo blijkt tijdens een boeiende Nd Topics in Zeist