• 23 februari 2016
• Florence Tonk

Marcel Veenswijk. Foto: StudioVU, Yvonne Compier

Hij studeerde Bestuurskunde in Leiden en promoveerde binnen datzelfde vakgebied in Rotterdam. In de tweede helft van de jaren negentig startte Marcel Veenswijk zijn loopbaan bij Organisatiewetenschappen aan de VU, een vakgroep opgericht door organisatie-antropologen. Zijn proefschrift over departementale culturen en overheidssturing was nieuwe materie in die tijd en sloot goed aan bij een antropologische blik op organisaties. Veenswijk: “In de jaren negentig was er veel frustratie omdat overheid niet efficiënt genoeg werkte. New Public Management kwam op, de overheid kon zich alleen legitimeren als ze zich de werkwijze van het bedrijfsleven eigen zou maken. Tegelijkertijd zag je veel frustratie bij bestuurders omdat die bedrijfsmatige aanpak niet werkte, of al heel snel doorschoot. Daar promoveerde ik op.”

Meer dan efficiency

Zo maakte hij de overstap van bestuurskunde naar organisatieantropologie, een veld dat hij uiteindelijk “veel spannender” vindt. De verhalen of narratieven die mensen elkaar binnen organisaties vertellen, en de waarden die deze verhalen impliceren, hebben zijn specifieke aandacht. Veel van zijn onderzoek doet hij dan ook door middel van diepte-interviews. “Ik ben geïnteresseerd hoe mensen in georganiseerd verband met elkaar proberen te overleven en hun geld proberen te verdienen. Ik wil kijken hoe ze dat doen en wat daarbij de collectieve drivers zijn. Organisaties zijn meer dan alleen efficiency gedreven vehikels. Datzelfde geldt voor projecten en daar zit mijn verbinding met Neerlands diep.’

Commissie Duivesteijn

Verbinding is een sleutelwoord in de visie van Veenswijk. “Zonder verbinding ontstaat dissociatie. Op persoonlijk vlak, op organisatorisch vlak en maatschappelijk vlak.” Daaruit volgt de vraag wat voor organisaties projecten eigenlijk zijn: hoe functioneren zij in de visie van de hoogleraar? Waar ligt het risico op dissociatie en wat kun je daar tegen doen? De onderzoeksvragen van Veenswijk. Samen met collega Alfons van Marrewijk zette hij van 2006-2013 een onderzoekslijn op onder de naam Partners in Business. “De oorsprong daarvan lag bij de parlementaire onderzoekscommissie van Duivesteijn, naar de HSL en de Betuweroute. Wij wilden weten of er na de tamelijk traumatische ervaring van die parlementaire enquête een verandering in de sector zou optreden. Zie je een maatschappelijk besef opkomen en hoe kristalliseert dat uit?”

Betuweroute in de ochtend

Toepassing

In zijn werk voor Neerlands diep, zijn colleges bij het Kernprogramma en bij de adviesraad, gebruikt Veenswijk de bevindingen van Partners in Business. “De hamvraag voor mij is: welke cultuurveranderingen zie je plaatsvinden in de bouw-en infrasector, hoe worden die veranderingen aangejaagd? Wat is het drijvende verhaal daarachter en hoe manifesteert zich dat in interventies?” Want naast wetenschap is hij altijd geïnteresseerd gebleven in die toepassingsvraag rond cultuurveranderingen. Dit kan hij kwijt in zijn werk als consultant voor cliënten als ABN AMRO, Projectorganisatie Schiphol-Amsterdam-Almere en ProRail.

Kernwaardentraject

Bij de Noord/Zuidlijn, was hij adviseur bij het Kernwaardentraject. “Er ontbrak daar een integrerend kader omdat de organisatie uitbreidde met onder andere project Oostlijn. Zo werd het Dienst Metro,” aldus Veenswijk. “De vraag was: Waarom bouwen wij met z’n allen aan die metroprojecten? Is het een technisch vehikel of een dienst van de stad om de reiziger te vervoeren?” In samenwerking met Manon Raats van de Noord/Zuidlijn kreeg het bewustwordingsproces over kernwaarden handen en voeten. Driehonderd projectmedewerkers werden in een maand tijd getraind in de kernwaarden van de organisatie. Nog altijd krijgen alle nieuwe medewerkers tijdens introductiedagen dit programma aangeboden. Veenswijk: “In het Kernwaardenprogramma leren medewerkers de kernwaarden van de organisatie koppelen aan hun persoonlijke succesverhalen. Daarmee worden zij zich bewuster van hun eigen rol binnen het dagelijks werk en hoe die samenhangt met de maatschappelijke opdracht van de organisatie.”

Boze stand

Volgens Veenswijk hebben we de poldermaatschappij, gericht op overleg en het afvijlen van de scherpe kantjes, achter ons gelaten. “We zijn in Nederland in een tijdgewricht terechtkomen van ongekende scherpte.” Burger en politiek staan sneller in een boze stand en dat is “deels te wijten aan het feit dat we het niet goed deden met elkaar, onder meer op grote projecten zoals de HSL.” Juist daarom pleit hij voor nieuwe perspectieven in projecten. “Ik geloof, daarom doe ik dit werk ook met veel passie, dat je moet laten zien dat een project waarde geladen is, dus vanuit een maatschappelijke opgave werkt. Een verschuiving van de functionele logica naar de substantiële logica. Daar begin ik mijn colleges over projectcultuur ook altijd mee.”

Risico op dissociatie

Veenswijk ziet nog altijd een risico op vervreemding of dissociatie in projecten. “Ik zie een overkill aan bezieling in de voorfase van projecten: duwen en trekken, politieke dynamiek, hoog oplopende emoties, mensen die de bouw jarenlang weten tegen te houden. Vervolgens komt het project tot uitvoering en focust men alleen nog op de technische realisatie: ik moet mijn onderdeel van de brug zo goed mogelijk in elkaar zetten. Dat werkt niet.”

Kenmerken van een tragedie

Veenswijk ziet dat professionals in de bouw- en infrasector integer zijn in de liefde voor hun vak, de techniek. Dat is hun primaire referentiekader. Maar als er maatschappelijke onvrede ontstaat, zoals bij de verzakkingen op de Vijzelgracht, kunnen diezelfde professionals het moeilijk vinden om die reuring een plek te geven ten opzichte van de volledige toewijding aan hun vak. “Dan krijgt je de reactie: ‘Hoezo doen wij het niet goed? We zijn juist zeer gecommitteerd!’” Die combinatie van vakinhoudelijke passie en integriteit, in combinatie met onbegrip voor het maatschappelijke kader heeft volgens de hoogleraar: “de kenmerken van een tragedie.”

Goed management

Bij modern projectmanagement moeten mensen geholpen worden om die tragedie te vermijden. Dat is waar Veenswijk zijn rol ziet binnen Neerlands diep: “De legitimiteit van je werk bestaat niet alleen uit techniek maar ook uit sensitiviteit richting maatschappelijke vraagstukken. En uit de organisatiedynamiek in een project. Hoe werken karakters samen? Welke tribes zijn er? Langs welke lijnen is dit georganiseerd? Als je door een culturele bril naar organisaties kijkt, zie je dat goed management die drie lagen erkent: de maatschappelijke opgave, de organisatiedynamiek en de persoonlijke drives. Die moeten met elkaar in lijn zijn. Is dat niet zo dan kan dat verstrekkende gevolgen hebben.”

Hand-on criteria

Een tragedie is te voorkomen door de maatschappelijke opgave, de organisatiedynamiek en de persoonlijke drives op een lijn te krijgen in een projectnarratief. Maar hoe doe je dat; een projectnarratief maken én onderhouden? “Denk niet vanuit je projectdoel maar vanuit de opgave waar je voor staat. Het projectnarratief staat er voordat het contract wordt getekend. Sterker nog, in de dialoogfase moeten mogelijke projectaannemers een visie hebben op het projectnarratief. Een projectnarratief is niet vrijblijvend en moet geoperationaliseerd worden in criteria waarover je regelmatig in gesprek kunt gaan, zodat je elkaar daarop kunt beoordelen en scherp houden. Hands-on criteria, een aantal spelregels voor je project. Hans Ruijter noemt die spelregels storytelling.” De Noord/Zuidlijn noemde het kernwaarden.

Het maken van de verbinding

Die spelregels moet je ook uitdragen aan de externe groep, de mensen waar je het uiteindelijk voor doet, zegt Veenswijk. “Dat doe je aan de hand van rituelen en symbolen. Gebruik markeringsmomenten, natuurlijke momenten, om het projectnarratief neer te zetten. Sluit daarbij aan op de dagelijkse realiteit van mensen: waar staan we nu? Zoals die pijl bovengronds op de route van de Noord/Zuidlijn die aangaf hoever ze waren met het boren van de tunnel. Ik denk dat Alex Sheerazi en Manon Raats van de Noord/Zuidlijn dat heel goed snappen: het gaat om het maken van de verbinding in de stad, extern en intern. Die twee staan niet los van elkaar.”

Dialoog houdt je scherp

Een derde voorwaarde is balans, zegt Veenswijk. Sla niet helemaal door in het over-socialiseren van je project. “Anders raak je je legitimiteit op een andere manier kwijt. Een deel van je projectnarratief is een technisch, inhoudelijk verhaal. Je kunt dissociëren van je maatschappelijke opgave maar ook van de techniek. De balans ligt in het midden. Maak ook rolverdelingen in je project. De één weet meer van techniek, de ander meer van het sociaal-maatschappelijke kader. Je organisatie moet een dialoogspeelveld van die waarden zijn. Die dialoog houdt je scherp. En door schuren krijg je glans, daar geloof ik wel in.”

Alternatieve perspectieven

Veenswijk constateert groeiende aandacht voor de maatschappelijke context bij projecten en andere organisaties. Ook ziet hij meer belangstelling voor alternatieve perspectieven. “Neerlands diep speelt hier een rol in door bijvoorbeeld collega’s uit het buitenland in contact te brengen met projectmanagers. Zo organiseer je de vervreemding als het ware. Je ziet die trend ook in andere sectoren, bij banken en accountantskantoren. Ook zij willen onderzoeken hoe ze hun maatschappelijke rol en daarmee hun bestaansrecht beter kunnen bewaken.”

Nieuwe marktvisie Rijkswaterstaat

In diezelfde lijn ligt de nieuwe marktvisie van Rijkswaterstaat, gericht op het ontwikkelen van een nieuwe set kernwaarden, zegt Veenswijk. “In plaats van alleen een doe-mentaliteit die leidt tot de goedkoopst mogelijke projecten. De samenleving heeft meervoudige waarden: het moet niet alleen zo snel en zo goedkoop mogelijk, er moet ook gedacht worden aan sustainability bijvoorbeeld, en uiteindelijk willen we ook trots zijn op dit soort projecten in Nederland.”

Meer dan alleen tijd en geld

Een stevige maatschappelijke verankering, hoe doe je dat, hoe organiseer je dat concreet? “Neem het project SAA (Schiphol, Amsterdam, Almere) en de maatschappelijke betekenis van dit project. Een deel van die weg loopt langs ongeveer het armste deel van Nederland: Amsterdam Zuidoost. Kun je zoiets in de aanbesteding meenemen? Kan zo’n project ook iets betekenen voor de lokale omgeving? Bijvoorbeeld door lokale opleidingsinstituten als ROC’s te betrekken via stages bij aannemers. Kan het project iets betekenen voor de vele werkelozen in dat gebied? Kun je dat meenemen in de aanbesteding? Een publiek werk is meer dan alleen tijd en geld.”

Ontbrekende schakel

Volgens Veenswijk moet de overheid een voortrekker zijn in een waardendebat binnen de samenleving. Ook bij publieke werken. “Daarom geloof ik ook zo in het kernwaardentraject bij de Noord/Zuidlijn waarin ‘de reiziger centraal’ als kernwaarde herontdekt werd. Ook de vervolgvraag: ‘wat betekent dat in de praktijk van alledag’ was heel hard nodig.” En zo’n traject doe je niet even met een eenmalige conferentie, benadrukt de hoogleraar. “Kernwaarden moet je er voortdurend bij houden en in een dragend verhaal neerzetten. Dat projectnarratief vond ik de ontbrekende schakel, ook bij Neerlands diep toen ze begonnen met opleidingstrajecten. De aandacht voor projectnarratief zie ik een beetje als mijn kindje.”

Complexiteit positief bejegenen

In een projectnarratief is het de kunst om het financiële plaatje, het technische verhaal en het maatschappelijke verhaal in balans te houden. Dat is complex, dat ontkent Veenswijk niet: “Als je alleen maar inzet op het maatschappelijke deel wordt het een geitenwollensokken verhaal en komt er niets van terecht. Als je alleen maar inzet op techniek, dan dissocieert het ook. En als je alleen maar inzet op economische waarden, efficiëntie en rendement, dan krijg je een zo goedkoop mogelijk project maar wel met bijvoorbeeld failliete aannemers. Het is niet het een of het ander. Daar zit de complexiteit maar daar worden projectmanagers ook voor opgeleid en het gaat om miljarden, dus dat moeten ze kunnen. Elk project is complex, dat valt niet te ontkennen. Maar zodra het gaat over meervoudige waarden, is complexiteit iets dat je positief moet bejegenen.”