Afscheidsinterview project Rotterdamsebaan: “We hebben de club bij elkaar gehouden en daar zijn we trots op.”

  • 18 maart 2021
  • Florence Tonk

Paul Janssen is een goede bekende van Neerlands diep. Als projectdirecteur van de Rotterdamsebaan werkte hij sinds 2011 in opdracht van de gemeente Den Haag aan het vier kilometer lange traject dat het rijkswegennet (A4-A13) verbindt met de centrumring van de hofstad. Het project is in februari opgeleverd met de meest duurzame tunnel van Europa, de Victory Boogie Woogietunnel. Nu de Rotterdamsebaan is afgerond is het tijd voor een terugblik: wat zijn waardevolle lessen geweest? En wat heeft het netwerk voor hen betekend?

In je eerste interview met ons in 2014 zei je:

“Die techniek die geloof ik wel, die hebben we inmiddels wel onder de knie, maar hoe we met onze stakeholders omgaan en hoe we de markt bij het project betrekken, dat zijn terreinen waar nog veel te winnen valt.”

Hoe kijk je nu terug op deze uitspraak?

“Die klopt nog steeds. We hebben in dit project af en toe best zwarte sneeuw gegeten, dat waren de spannende momenten. Haal je dingen wel of niet? Hoe ga je om met het gemeentebestuur, ook als je ziet dat jouw project de inzet wordt van gemeentelijke verkiezingscampagnes? Er ontstaat makkelijk misinformatie over zo’n complex project als dit, bijvoorbeeld als je vertraging oploopt. Dit soort kwesties op een helder en eenvoudig niveau blijven uitleggen is heel lastig. De Rotterdamsebaan had een politiek-bestuurlijke aanloop van 30 jaar. Maar als wij dan een paar maanden uitlopen dan is het hok te klein. Toch hebben we een prachtig project gedraaid, ruim binnen het budget, met de duurzaamste tunnel van Europa.

Precies de uitdagingen die je had voorzien?

“Wat we tegenkwamen had inderdaad niet zozeer te maken met technische onmogelijkheden. Wel bijvoorbeeld met onderaannemers die stopten om organisatorische redenen. En vertragingen, contractuele kwesties met de aannemer. Dat blijf ik jammer vinden. Je krijgt dan een andere dynamiek, enerzijds op de bouwplaats, anderzijds met de stuurgroep van de aannemer. Dan gaan ze op zoek naar kostenreductie of winstmaximalisatie, terwijl wij wilden dat ze een tandje bijzetten. Zo wordt iedere tegenslag neergelegd op het bordje van de ander. Die gesprekken gaan nooit over techniek. De paar keer dat het er wél over gaat zijn meteen de leukste gesprekken. Dat is waarom je ooit het vak van civiele techniek bent ingegaan.”

Een veelgehoorde hartenkreet bij Neerlands diep: mag het weer over de inhoud gaan?

“De techniek wordt als vanzelfsprekend ervaren, niet alleen bij ons maar ook bij aannemingsbedrijven. Zij worden steeds meer makelaars in werk. Ik zeg altijd dat als je een bouwplaats van een utiliteitsbouwwerk oploopt en je zoekt de hoofdaannemer, dan moet je bij de vent in het kleinste keetje zijn. Die zit daar met een telefoon en een spreadsheet. Als we niet oppassen gaat het bij ons in de infrastructuur dezelfde kant op. Op deze manier gaan bestuurders van aannemingsbedrijven ook denken dat het werk is afgelopen als hen het contract gegund is. Maar dan begint het pas. Mijn pleidooi is dat we absoluut terug moeten naar het ambacht. Als je riolering stuk is dan wil je een techneut die dat komt oplossen. Geen bedrijfskundige die komt uitleggen dat je buurman er ook last van heeft.”

Welke trends zie je nog meer?

”Als er een fout wordt gemaakt moet er een schuldige worden aangewezen en die gaat de laan uit. Zo’n afrekencultuur zorgt ervoor dat we onvoldoende leren van fouten. Terwijl je bij een herkansing die fout niet meer zult maken. Je leert bovendien veel van fouten. De nut en noodzaak van een instituut als Neerlands diep is dat daar praktijkkennis behouden blijft en gedeeld wordt. Je leert er dat je op je bek mag gaan als je maar bereid bent ervan te leren. Natuurlijk moet je de harde techniek onder de knie hebben maar die kan je verweven met de zachte techniek: leren van elkaar en leren van elkaars fouten.”

Wat vond je de waardevolste leerervaring bij Neerlands diep?

“Neerlands diepgang vond ik erg goed: met de deur dicht en de benen op tafel elkaar vertellen wat er bij jouw project fout ging en wat je hebt geleerd.

Bij grote projecten gaat het ook om het team. Daar steek je bij Neerlands diep veel van op. Wij zaten in het programma Nd Teamleren met SAA (Rijkswaterstaatproject Schiphol, Amsterdam, Almere) en Rijkskantoor de Knoop van het Rijksvastgoedbedrijf. Twee jaar lang kwamen we ieder kwartaal twee dagen samen om te trainen en van elkaar te leren. Dat ging in alle vertrouwen. Aan de relaties in je team onderling moet je werken. Gedurende een paar jaar van een project zie je collega’s soms vaker dan je eigen levenspartner, je beleeft hele intensieve dingen. Welke mensen zet je dan bij elkaar in een team? Zorgvuldig selecteren, samenstellen en het onderhouden van de onderlinge band, dat is belangrijk. En dan niet de goede mensen wegplukken als een team goed draait. Want aan het eind van het lied lopen er dan twee projecten niet goed.”

Waar ben je trots op?

“Dat we de club bij elkaar hebben gehouden, daar zijn we trots op. Als er vijf mensen zijn weggegaan van het hele team van 40 mensen vanaf 2015, dan is het veel. Aan de start van het project hebben we een paar plaatjes gemaakt van wat we wilden bereiken: tekeningen, piketpaaltjes. Dat hebben we gehaald met elkaar. We hebben de aanzet gegeven tot het bouwen van duurzame tunnels en staan nu bekend als de duurzaamste tunnel van Europa. We deden geen concessie aan het kwaliteitsniveau dat we voor ogen hadden.”

Wat vraag dat van je als leidinggevende?

“Dat vereist dan absolute luiheid. Je moet nooit denken dat je het beter kan dan de specialist. Mensen het vertrouwen geven, wat opnieuw betekent dat ze fouten mogen maken. Met de deur dicht zal ik daar best wat over zeggen en dan niet in Algemeen Beschaafd Nederlands. Maar naar buiten toe is het mijn fout want ik ben verantwoordelijk.”

Waar heb je het meeste van geleerd?

“Een goed team is een divers team. Met mensen die goed zijn op details maar ook absolute dromers. Die mix moet goed zijn. Ten tweede bestaat projectmanagement uit twee facetten: omgevingsmanagement en risicomanagement. Dat betekent dat je je stakeholders goed moet bedienen, iedereen daarin serieus neemt. Ik zeg altijd: Stel je voor dat het in jouw achtertuin gebeurt? Of je deelt alle bedragen van een project door duizend en bedenkt dat het om een verbouwing bij jou thuis gaat. Met andere woorden: neem iedereen die klaagt serieus en accepteer dat er vervolgens vijf procent zeurpieten overblijven. Concentreer je op die overige 95 procent. Die moet je niet veronachtzamen anders groeit het aantal zeurders naar 10 procent. Van die 95 procent wordt, als je het goed doet, de helft je ambassadeur. Die trekken hun zeurende buurman over de streep.”

Wat had je anders willen doen?
“We liepen vertraging op, dat vinden we jammer. En dat we op het laatst toch in strijd raakten met de aannemer over de laatste afwerking. De aannemer heeft geen winst gemaakt op dit werk. Dat had ik graag anders gezien. Als de aannemer het werk goed doet moet hij ook netjes worden betaald. Als publieke opdrachtgever vind ik dat belangrijk. Zonder winst raakt een bedrijf uitgehold, kan niet investeren in innovatie, kennis. Daarom is goede voorbereiding, goed onderzoek, zo belangrijk. Twee maanden meer voorbereiding is drie maanden winst op de realisatie. Daarin kunnen zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers nog veel leren.”

Heb je een ‘gouden tip’ voor projecten die aan het begin staan?

“Wees kwetsbaar naar je directe collega’s toe. Hang geen kletsverhaal op, dan krijg je de beste feedback.”

Hoe haal je als project het meest uit Neerlands diep? En wat zeg je tegen mensen die bang zijn dat ze daar geen tijd voor hebben?

“Die tijd die is er niet, dat is vrij gemakkelijk. Dus zorg ervoor dat het leuk is om naar de bijeenkomsten te gaan. In je team spreek je af dat je wel een verrekte goede reden moet hebben om af te zeggen. Daarom geloof ik heilig in bijeenkomsten van Neerlands diep waarbij je ’s middags komt, de avond met elkaar doorbrengt, ergens overnacht. Dan worden er kosten voor je gemaakt, breng je tijd door met elkaar, heb je hele andere gesprekken. Je spreekt af om de mobiel uit te zetten. Dat werkt. Microsoft Teams en Zoom werken maar deels. Als je wil brainstormen, wilt onderhandelen, dieper wilt gaan, dan moet je elkaar zien, face-to-face. Wij hebben op die dagen ook ontzettend veel gewandeld met opdrachten erbij. Walk to talk. Maak iemand in het team verantwoordelijk om deze bijeenkomsten te organiseren. Niemand heeft tijd. Maar achteraf is het toch altijd: het was ongelooflijk leuk en leerzaam.”

Fotografie Rotterdamsebaan: Ossip van Duivenbode

Reageer

  1. jaap zeilmaker schreef:

    Beste Paul, mooi resultaat met een heel herkenbaar verhaal. Een constante team bezetting is de sleutel voor succes van dit soort projecten.

Ook interessant

  • Nieuws
  • Nd Zomergast 2022: Innoveren in de praktijk

Niet één, maar meerdere zomergasten vulden het programma van Nd Zomergast afgelopen donderdag. Op ‘het toneel’ van NEXT Delft werden we onder begeleiding van Janine van Oosten (Neerlands diep) meegenomen langs verschillende casussen waar geïnnoveerd wordt in de praktijk. Een belangrijk thema waar nog veel te leren valt bleek bij deze enerverende bijeenkomst.

lees meer
  • Waardeer het kritische geluid bij innovatieve projecten

  Soms loopt een project niet zoals het was beoogd. Daar kan de digitalisering een flinke rol in spelen. Vooral wanneer de ontwikkelingen snel gaan en de organisatie er nog niet helemaal op is ingespeeld. Hoe weet je wanneer er ingegrepen moet worden? Want het is niet altijd duidelijk dat er een probleem is. Hiervoor […]

lees meer
  • Verslag Nd Teams 2022 – Memory of the Future

  De glazenbol om in de toekomst te kijken bestaat nog niet. Maar de teams die dit jaar meededen aan Nd Teams 2022 kregen wel de kans om een eigen toekomstscenario te maken. Die kans grepen de aanwezige teams met beide handen aan op 21 april in de industriële omgeving van DeFabrique in Utrecht. Scenariodenker […]

lees meer