• 12 januari 2015
• Saskia van der Kam

Waardevol en confronterend. Zo kijkt projectmanager Bartele Kiestra van ProRail terug op het Brugprogramma. In 2011 hoorde hij bij de allereerste lichting die dit programma van Neerlands diep mocht volgen en nog steeds heeft hij daar elke dag wat aan. Sindsdien heeft hij twee ingewikkelde projecten bij ProRail met succes afgerond. Hoe heeft hij dat gedaan en welke lessen hebben hem daarbij geholpen?

Bartele Kiestra, projectmanager ProRail & oud-deelnemer Brugprogramma. Foto: Jorrit ’t Hoen.

Bartele Kiestra kwam ruim twaalf jaar geleden in dienst bij ProRail. Als programmamanager voor Spoorzeker!, werkt hij daar nu aan de spoorveiligheid. Als projectmanager van CISter heeft hij in 50 relaishuizen storingsgevoelige apparatuur vervangen. Een project dat hij zojuist heeft afgerond, anderhalf jaar eerder dan gepland en ruim binnen budget . Daarnaast werkt hij aan de afronding van een project waar veel politieke aandacht voor is. Nadat bij de Singelgracht in Amsterdam in 2012 twee treinen op elkaar gebotst waren, heeft het projectteam er voor gezorgd dat marktpartijen in een korte tijd een enorme hoeveelheid treinbeveiligingssystemen hebben geplaatst. ‘ Van beide projecten heeft hij veel geleerd, over projectmanagement, maar vooral ook over zichzelf en over zijn organisatie. Het sleutelwoord voor Bartele is verbinden. ‘Sinds ik weet dat dat mijn belangrijkste taak is als projectmanager, heb ik met die sleutel vele deuren kunnen openen.’

Nieuwe dingen leren

Bartele is een gedreven projectmanager met een hoofd dat nooit stil lijkt te staan. Zijn drang om zich te ontwikkelen is zijn kracht, maar hij wordt er ook wel eens moe van. ‘Ik moet zoveel van mijzelf’, verzucht hij het ene moment, om vervolgens weer op te veren en vol energie te vertellen over een eye-opener die dat ‘moeten’ van hem heeft opgeleverd. Nieuwe dingen leren, is volgens Bartele een van de dingen die het leven leuk maken. En hij wendt daar alles voor aan dat op zijn pad komt. Als hij een uitdagende opleiding bij Neerlands diep mag doen, gaat hij er helemaal in op. Leest hij een interessant boek, dan belt hij de auteur en onderzoekt of diegene wat voor hem kan betekenen. Hoort hij van een nieuwe aanbestedingsprocedure die hem aanspreekt, dan probeert hij het uit.

Eye-opener

Het beeld dat de ander van jou heeft, bepaal je voor een groot deel zelf. Het klinkt eenvoudig, maar voor Bartele was het destijds één van de eye-openers in het Brugprogramma. Het was namelijk precies waar hij als beginnend projectleider tegenaan liep. Hij deed vooral projecten in de treinbeveiliging en treinbesturingsystemen. Qua omvang, geld en aanzien vaak kleine projecten, maar het afbreukrisico is enorm. Een wereld van software en veiligheidsprotocollen die lastig uit te leggen valt aan de wereld waar staal en beton de boventoon voeren. Het gevolg was dat hij zich door al dat staal en beton op een steeds korter wordend tijdspad gedrukt voelde en continu alles aan de achterkant aan het dichtrennen was, wat aan de voorkant al geregeld had moeten zijn. ‘Hoe krapper mijn planning werd, hoe harder ik rende en hoe gefrustreerder ik werd dat anderen niet deden wat ik zei en niet zagen wat ik nodig had.’ Wat hij toen niet door had, was dat dat niet kwam doordat zij niet goed keken, maar doordat hij het niet goed genoeg liet zien. ‘Als beginnend projectmanager voelde ik me klein en onbeduidend tussen al die grote projecten. Het waren dus niet de anderen die mij minder belangrijk maakten, dat deed ik zelf.’

Minimal project management

Het vervangen van storingsgevoelige apparatuur in de 50 relaishuisjes was het eerste grote ‘eigen’ project dat Bartele mocht doen. Aanvankelijk was hij niet zo enthousiast. Hij was destijds in de uitvoering van zijn deelproject in ‘de Hanzelijn’ en vroeg zich af of in dit nieuwe handhavingsproject nou echt zijn volgende uitdaging lag. Net toen hij overwoog de opdracht te weigeren, las hij het boekje minimal project management van Robert Coppenhagen. ‘Als projectmanager die het moeilijk vond om te delegeren, werd ik enorm getriggerd door dit dunne boekje.’

Gezamenlijke gedrevenheid

Bartele was zo geïnspireerd dat hij de auteur van het boekje opbelde om te sparren over zijn dilemma of hij het project wel of niet moest gaan doen. ‘En na één gesprek was ik om.’ Binnen no time had Coppenhagen hem enthousiast gemaakt. ‘Mijn beeld van een onbeduidend en niet interessant project, wist hij om te buigen in ‘uitdagend, hartstikke belangrijk en cruciaal’. De belangrijkste les van Coppenhagen was: houdt een project start-up met je team én de intern opdrachtgever. Bartele organiseerde zo’n sessie en het team kreeg daarin – totaal onverwacht – één grote bak ellende van de opdrachtgever over zich uitgestort. ‘Even slikken natuurlijk, maar ook goed dat die ontevredenheid een keer uitgesproken werd en dat ik daar als projectmanager niet de boodschapper van hoefde te zijn. Er ontstond hierdoor in het team een gezamenlijke gedrevenheid om niet alleen de klus te klaren, maar ook om de opdrachtgever tevreden te stellen.’

Andere dynamiek

Zijn tweede grote eye-opener binnen dit project kwam van de nieuwe aanbestedingsmethode die hij koos. Op zoek naar een goede manier om de beste aanbieder voor zijn project te krijgen, kwam het projectteam hij uit op Best Value Procurement (BVP). ‘Deze manier van prestatiegericht inkopen sprak me direct aan omdat het geen procedure is, maar een filosofie.’ Het is een manier van denken die zo anders is dan de reguliere manier waarop opdrachtgevers projecten aanbesteden. ‘Je daagt de markt uit te bewijzen dat zij de beste expert zijn. Jij zegt wat je doel is en je laat de markt aangeven waar de risico’s zitten.’ Ook mooi vindt hij dat niet de opdrachtgever, maar de aannemer vervolgens zelf het contract mag schrijven. ‘Hierdoor wordt het echt zíjn plan en niet een plan van jou dat hij moet uitvoeren.’ Dit vraagt volgens hem om een andere manier van met elkaar omgaan. Je zoekt verbinding op een gelijkwaardiger niveau waardoor er een andere dynamiek ontstaat.’ Wanneer het misgaat met BVP, komt het volgens hem niet zozeer door de methode, maar doordat of de projectdoelstelling niet goed is of een van de twee partijen weer in de oude rol schiet.

Andere koek

Het succes dat Bartele met dit project behaalde, bleef binnen het bedrijf niet onopgemerkt. Toen er, na het treinongeluk in 2012, binnen een jaar 800 installaties van de Automatische Trein Beïnvloeding (ATB vv systemen) ingebouwd moesten worden,werd hij gevraagd. ‘Of ik de aanpak met die relaishuisjes nog een keer kon doen?’ Maar dit was andere koek zag Bartele al gauw. ‘Er lag hier een ingewikkelde opgave. Er moest veel gebeuren in korte tijd.’

Onderbouwd onmogelijk

Ook dit keer besloot Bartele het uiteindelijk te doen. En ook hier ligt volgens hem de kiem van het succes in de project start-up. Van Coppenhagen had hij geleerd dat je problemen het best kunt oplossen door ze zo snel mogelijk boven tafel te krijgen en alle betrokkenen mede-eigenaar van dat probleem te maken. ‘De enige manier om ruimte te creëren voor dit project was dus door eerst goed onderbouwd te laten zien hoe ingewikkeld het was.’ In drie sessies met het management heeft hij samen met zijn team heel gedetailleerd en nauwkeurig gepresenteerd welke stappen er allemaal nodig waren om tot die 800 systemen te komen. ‘Aan het eind van die sessies heb niet ik, maar hebben zij zelf de conclusie getrokken dat de eerste planning aangepast moest worden’

Wat als?

Maar met alleen maar zeggen dat iets níet kan, maakt niemand vrienden. Hij moest tegelijkertijd ook met een oplossing komen, wist hij dan ook. ‘We hadden uitgezocht dat we maximaal 200 systemen voor het eind van het jaar om konden bouwen en wanneer we heel erg ons best deden, die andere 600 in het jaar erna.’ Dankzij de goede onderbouwing, ging de directie hier uiteindelijk mee akkoord. ‘Nu lag er een haalbare doelstelling en hebben we de opgave mogelijk kunnen maken.’ Maar hoe was het volgens hem gelopen als hij het niet zo had gedaan? ‘Dan hadden we misschien achteraf moeten vertellen waarom wij het niet hadden gered’, zegt Bartele. ‘En was het project niet als succes, maar als mislukking de boeken in gegaan.’ Hij lacht: ‘Zo zie je maar: het beeld dat de ander van jou heeft, bepaal je voor het overgrote deel zelf.’