• 29 oktober 2015
• Desiree Hoving

Karin van Helmond

Hoe trof je het project aan toen je het overnam?

“In april 2013 werd er heel veel overlegd door de teams die zich met de bouw bezig hielden, maar buiten gebeurde er nog niets. Er werden veel juridische discussies gevoerd en dat verlamde de boel. Mijn baas zei letterlijk tegen mij: De verbinding moet weer tot stand worden gebracht. Ga jij het maar eens proberen”.

Waarom mocht juist jij je over station Arnhem ontfermen?

“Omdat ik inmiddels bij een aantal andere stationsprojecten een naam had opgebouwd dat ik heel goed in staat was om de verbinding tussen mensen tot stand te brengen en een team kan laten functioneren. Maar ook vanwege mijn betrokkenheid bij het fenomeen stations. Stations zijn de rode draad in mijn carrière. Toen de vraag aan mij werd gesteld of ik het Arnhemse project wilde overnemen, dacht ik: dit is zo’n vraag waar je geen nee op kan antwoorden”.

Was het een mooie uitdaging voor je?

“Ja, dit was een station met een uniek ontwerp. Echt zo’n once-in-a-lifetime ding. Bovendien reisde ik zelf altijd al over Arnhem, vanuit mijn woonplaats in de Achterhoek, in de buurt van Doetinchem”.

Waarom trekken die stations jou zo?

“Mijn specialiteit is om stationsprojecten zowel vanuit het perspectief van de reiziger als de omgeving te bezien. Niet vanuit de techniek alleen, want ik hou altijd heel scherp op het netvlies waar we het voor doen. Het gaat er uiteindelijk om dat je een station maakt dat doet wat het moet doen, namelijk zorgen dat de reizigers gefaciliteerd worden in hun reis. Dat perspectief is ook wat alle partijen altijd weer verbindt, linksom of rechtsom”.

Heb je die kennis ook in Arnhem kunnen inbrengen?

“Het stationsontwerp van UNStudio, het architectenbureau van Ben van Berkel, sprak me enorm aan. UNStudio maakt gebruik van de natuurlijke hoogteverschillen die hier in het landschap zijn en gaat uit van hoe reizigers het station gebruiken. Dat sluit precies aan bij de stationsbeleving waar ik al tien jaar mee bezig ben. Voordat ik me met de stationsbouw bezighield, werkte ik bij de afdeling innovatie van ProRail. Daar heb ik de allereerste concepten op het gebied van stationsbeleving uitgewerkt. Een van de dingen waar ik bijvoorbeeld heel trots op ben, is de ontwikkeling van een nieuwe lijn stationsoutillage, waaronder nieuwe stationsbanken, wachtlokalen, perronbestrating en prullenbakkenvoorzieningen. Die zijn bedoeld voor alle stations in Nederland, al zal het nog jaren duren voordat die op alle 400 locaties zijn geïmplementeerd. Op Arnhem gebeurt dat al wel”.

We gaan even wat verder terug in de tijd. Op je cv staat dat je doctorandus Engels bent. Hoe heeft die studie je uiteindelijk bij de stations gebracht?

“Ik ben Engels gaan studeren omdat ik dat een ontzettend leuke taal vond. Ook dacht ik: als je internationaal mee wil tellen, moet je goed Engels kunnen spreken. Ik ben cum laude afgestudeerd in de taalverwerving en ik zou een promotieonderzoek gaan doen aan het MIT in Boston. Maar op het laatste moment ging dat niet door, omdat er een student letterkunde werd uitgezonden en ik zelf geen financiële middelen had om te gaan. Toen ben ik mijn pedagogisch-didactische aantekening gaan halen om Engelse les te kunnen geven op middelbare scholen. Dat vond ik heel leuk, maar ik zag het mezelf niet m’n hele leven doen”.

Was dat het moment voor een carrière switch?

“Mijn oog viel op een advertentie in de krant, waarin stond dat ze mensen zochten die wiskunde en Engels in hun pakket hadden. Zo kwam het dat ik een sollicitatiebrief stuurde naar het automatiseringscentrum van de Nederlandse Spoorwegen. Daar ben ik ingerold en helemaal omgeschoold tot automatiseringsmedewerker. Van daaruit ben ik ook de marketingopleidingen NIMA-A en NIMA-B en een MBA aan de Erasmus universiteit in Rotterdam gaan doen. Op een dag kwam ik in aanraking met de oprichters van NS Stations, in 1994 een nieuw onderdeel binnen de NS. Het doel was om geld te gaan verdienen met de stations in Nederland. Dat was mijn eerste kennismaking met de treinstations. Mijn automatiseringsachtergrond, de opleidingen, werken in projecten en met mensen in teams, het paste allemaal naadloos in elkaar”.

Hoe zag jouw eerste stations-gerelateerde baan eruit?

“Ik kreeg de regio Amersfoort & Noord-Veluwe, één van de 28 stationsgebieden in Nederland. In Amersfoort werd op dat moment een nieuw station ontwikkeld. De architectenkeuze was al bepaald en het basisontwerp was al klaar. Ik moest dat met een collega van Railinfrabeheer – wat nu ProRail heet – oppakken. Tegen ons werd gezegd: maak er maar wat van! Dit is de zak met geld, daar is de architect en dit is het ingenieursbureau”.

Je moest het wiel zelf uitvinden?

“Het was enorm pionieren. Ik had het geluk dat ik in een nieuwbouwproject terecht kwam, zodat ik vanaf het begin rekening kon houden met waar reizigers behoefte aan hebben. We kwamen er al heel snel achter dat je om geld te kunnen verdienen op een station, de commerciële voorzieningen op een goede manier moet inpassen. Dat vereist een integrale visie en een goed plan. De transfer moet centraal staan. We hebben toen geleerd dat reizigers toch vooral naar het station komen omdat ze willen reizen en dat je commercie het beste kan toepassen op de plekken waar reizigers van nature wachten”.

Wat voor lessen haalde je uit het bouwen van de kleinere, regionale stations?

“Ik heb bij Sassenheim en Westervoort de nieuwe haltes gebouwd. De ene ligt helemaal aan de Schiphollijn, heel ver weg. Westervoort ligt dichtbij huis. Die stations zijn in hetzelfde weekend geopend, in december 2011. Ze zijn bovendien ruim binnen het budget gebouwd en de samenwerking met de betrokken gemeenten, de provincies, de vervoerders en het ministerie was heel goed. Dat was een belangrijke reden waarom ik bij Arnhem werd betrokken. Daar stond het budget heel erg onder druk”.

Waarom ben je daar zo goed in, om alles binnen het budget te houden?

“Ik denk dat ik met het team altijd net iets langer zoek naar wat wél kan in plaats van dat we meteen beren op de weg zien en daar allerlei geld aan koppelen. Zo ben ik in Arnhem ook begonnen, in een van de eerste gesprekken die ik had met de bouwmanager en de risicomanager. Toen heb ik letterlijk gezegd: ik wil het niet alleen over risico’s hebben, ik wil het over kansen hebben. Dankzij het vakmanschap van het team en vooral de schat aan kennis en ervaring van de bouwmanager kregen we het project weer onder controle”.

Station Arnhem wordt op 19 november officieel geopend. Wat heb je precies gedaan om dit voor elkaar te krijgen?

“Mijn belangrijkste bijdrage was om iedereen weer met elkaar in contact te brengen, het vertrouwen te herstellen en er voor te zorgen dat de bekende neuzen allemaal weer dezelfde kant op werden gericht. Hierdoor kon iedereen die met hart en ziel is blijven geloven in de mogelijkheid om dit prachtige station te kunnen bouwen er ook in slagen om het voor elkaar te krijgen. Het is een enorme teamprestatie. Zoals de projectmanager van de bouwcombinatie Ballast Nedam – BAM altijd zegt: “Een soort Olympische Spelen voor bouwprojecten”. Ik ben blij dat ik in het team kon meespelen en mijn bijdrage heb kunnen leveren. “Het vijfde seminar van het Kernprogramma van Neerlands diep was daarvoor een belangrijke les. We leerden dat je altijd meer invloed hebt dan je denkt:  projectmatig werken, procesmatig handelen en denken vanuit het projectbelang. En nooit vergeten dat je met stakeholders te maken hebt die allemaal op hun eigen manier in die processen zitten. Het is heel belangrijk om te beseffen dat de politieke werkelijkheid een andere werkelijkheid is dan die van de bouw”.

Met wie ben je gaan praten?

“Eerst met mijn eigen team en de mensen van de bouwcombinatie. Jongens, waar hebben we het over? Wat is nou het echte probleem? Wat moet er gebeuren? De kern daarvan was dat ik niet wilde weten hoe het niet kon, ik wilde weten hoe het wel kan. En wat daar dan voor nodig is. Als je weet wat er nodig is om een project te laten lukken, dan moet je kijken of je dat met elkaar voor elkaar kan krijgen. Dan is het nodig dat partijen over hun je eigen schaduw heen kunnen stappen en elkaar weer leren vertrouwen”.

Wat bedoel je daarmee?

“Ik ben bijvoorbeeld met andere ogen naar risicomanagement gaan kijken. Als de gedachte is: om de risico’s van mijn bord te managen, schuif ik ze bij iemand anders op z’n bord, dan gaat het niet werken. Risicomanagement moet erover gaan hoe je gezamenlijk, ieder vanuit z’n eigen rol, een bijdrage kan leveren om risico’s te managen die je met z’n allen onderkend hebt. Dat is een van de belangrijkste instrumenten die we ingezet hebben: integraal risicomanagement, niet alleen op het projectniveau. Daarom heb ik de mensen van de gemeente, het ministerie en de NS erbij betrokken en gezegd: jullie moeten kennis hebben van de risico’s die zich in het project voordoen en onderdeel zijn van de oplossing. Wachten tot de bestelling wordt afgeleverd gaat niet werken. Dan komt de dialoog niet op gang. Als je met je project ook nog negatief in het nieuws bent, dan lijkt alles alleen maar kommer en kwel”.

Niemand keek meer naar de kansen die er lagen.

“Nee. Dus we hebben het echt omgedraaid. Ik wilde zorgen dat iedereen weer trots werd. We moeten niet de hele tijd over de risico’s praten, maar over de kansen. Ik wilde het ook niet meer hebben over wat er allemaal niet kon en wat er allemaal nog niet af was. Die mindset moest echt om. De juridische benadering, die de focus had op wat er fout ging, en vooral wiens schuld het was en bij wie het risico lag, hebben we verlaten. Dat hinderde enorm. We kwamen er achter dat er eigenlijk helemaal niet zoveel aan de hand was, maar dat de discussie vooral ging over dat de constructieve taal van de utiliteitbouwers anders is dan die van scheepsbouwers (de belangrijkste onderaannemer van de bouwcombinatie Ballast Nedam – BAM is Centraal Staal uit Groningen). Je hebt met andere krachten en normeringen te maken. Bovendien was de software waarmee alle berekeningen weren uitgevoerd niet op elkaar aangesloten. De ingenieurs van Centraal Staal en de mensen van de bouwcombinatie hadden gewoon veel meer tijd nodig om met elkaar al die complexe sommen te maken. Die tijd was gewoon nodig”. 

Dus meer tijd was de oplossing?

“Nee, niet de tijd. De oplossing lag in het feit dat de betrokkenen elkaar leerden begrijpen, elkaars taal leerden spreken en vooral begrip kregen voor de specifieke problemen die moesen worden opgelost. Wat heeft geholpen daarbij is dat we met elkaar op excursie naar Centraal Staal zijn gegaan met een grote bus, met de wethouder en de mensen van het project. Om in een informele omgeving te kijken wat er gebeurt en om onderling verhalen en beelden uit te wisselen van het station in wording. Langzamerhand kwam er weer een beetje vertrouwen terug. Oorspronkelijk zou de OV terminal in februari 2014 opgeleverd moeten zijn. Dat hebben we anderhalf jaar later gedaan in september 2015. We hebben dus tijdsvertraging opgelopen, maar geen financiële vertraging. En dat is een topprestatie van alle betrokkenen, maar zeker van de bouwcombinatie”.

Waarover heb je lopen piekeren?

Hoe we iedereen bij de les konden houden en hoe we de focus op het eindresultaat voor ogen konden houden. Zeker in de politieke dynamiek is koersvastheid belangrijk: door het kleinste detail kan iets of iemand helemaal de bocht uit vliegen. Maar ik piekerde ook over het vak van projectmanager. Zo is risicomanagement een fantastisch instrument als je het goed inzet, maar het kan ook zo tegen je gaan werken. Ik heb gezien dat de risico’s ons gaan beheersen, wanneer iedereen bang wordt om fouten te maken. Dat is niet het goede klimaat. Dat leren we bij het Kernprogramma trouwens ook, dat we fouten mogen maken. Je hebt dat nodig om met elkaar te kunnen groeien en ontwikkelen”.

Wat raad je iedereen aan nu je dit hebt meegemaakt?

“Sta open en heb begrip voor het feit dat je met een hele grote groep stakeholders te maken hebt. Je kunt dingen niet doordrammen. Het gaat niet alleen om jouw belang. Zorg dat iedereen zijn verhaal vertelt, zodat je met elkaar helder krijgt waar je elkaar nodig hebt. Het is ook heel erg fijn als je weet waar je het met elkaar nooit over eens wordt. Want dat zijn de elementen waarover op bestuurlijk niveau moet worden besloten. Wat ook heel belangrijk is: goede communicatie. In een project als Arnhem moet je zorgen dat mensen elkaar low-profile kunnen ontmoeten. Want face-to-face communiceren en mensen opzoeken werkt honderd keer beter dan de mail en vijftig keer beter dan de telefoon. Het allerbelangrijkste is echter: het team. Het Arnhemse project heeft mij laten zien dat je als projectmanager vooral faciliterend moet zijn naar de mensen die het werk moeten doen. Het zijn de professionals die het verschil maken. Zij moeten de ruimte krijgen om te doen waar ze goed in zijn. Dan ontstaan er prachtige dingen. Ik ben enorm dankbaar dat ik aandeel had in het team dat er samen in geslaagd is één van de mooiste stationsgebouwen ter wereld te bouwen. Deze ervaring koester ik en neem ik mee naar mijn volgende projecten”.