Eén eenheid

Al eerder tijdens de Nd Spiegel van Neerlands diep in april jl., is de samenwerking tijdens dit project uitgebreid geëvalueerd en geanalyseerd (lees hier het hele Nd Spiegelverslag). Hierbij waren zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer betrokken. Vragen als wat ging er goed en wat ging er minder goed in dit samenwerkingsproces stonden centraal. Ook is bekeken welke punten in de toekomst meer aandacht verdienen om tot een nog beter resultaat te komen. Beide heren willen graag nog eens hun licht laten schijnen op deze bijzondere samenwerking.

‘Het begint al met de organisatie aan opdrachtgeverskant’, vertelt Lobbezoo, die in het dagelijks leven, directeur civiele projecten is bij Strukton. ‘Vier opdrachtgevers die gezamenlijk optreden en één loket naar buiten. Dat maakte het voor ons een stuk gemakkelijker in de samenwerking. Je ziet toch vaak in projecten dat er verschillende belangen zijn bij de opdrachtgevers onderling. Daar wordt je als opdrachtnemer niet blij van. Wat mij betreft, is die samenwerking tussen overheden iets wat vaker mag gebeuren bij dit soort complexe projecten.’

Prompers, die jarenlang directeur stadsontwikkeling was in Maastricht en vanwege zijn “verbindende kwaliteiten” voor dit project is gevraagd, kan dit alleen maar beamen. ‘Het is elementair dat er aan de publieke kant een eenheid in beleid is en dat je als één overheid acteert. Ook voor de burgers is dat essentieel. Ik durf wel te beweren dat we met ons optreden een stuk vertrouwen van de burgers hebben terug gewonnen.’

Ook het feit dat beide partijen in één gebouw gehuisvest zijn heeft volgens beide heren bijgedragen aan de goede samenwerking. Lobbezoo: ‘Je loopt veel sneller bij elkaar naar binnen. Er zijn geen drempels.’ ‘Je moet investeren in elkaar. Ook af en toe eens samen een biertje drinken’, voegt Prompers toe. ‘Bovendien maakte de gezamenlijke huisvesting het gemakkelijker om een wekelijks directieoverleg in te voeren. Dat heeft volgens mij ook bijgedragen aan het succes van de samenwerking. Alles kwam meteen op tafel en werd besproken. Op die manier voorkom je dat zaken blijven voortsudderen.’

Communicatie

’Het spreken met één stem hebben we ook ingevoerd in de communicatie naar buiten’, licht Prompers toe. ‘We kwamen al snel tot de conclusie dat het werken met twee communicatiebureau’s (Avenue2 deed de communicatie over de bouw en het projectbureau communiceerde naar het publiek) niet functioneerde. Er werd meer tijd verspeelt met te bepalen wie wat deed, dan dat er daadwerkelijk gecommuniceerd werd. Dus hebben we beide bureau’s samengevoegd op één locatie en met één budget.’ Sindsdien liep het als een trein’, memoreert Lobbezoo. ‘Het ging alleen nog maar over het A2 project en niet meer over wij of zij.’ Ook in het buurtenplatform, het bedrijvenplatform en in de gemeenteraad trokken de partijen gezamenlijk op. ‘In het begin keek de opdrachtnemer daar nog wat vreemd tegen aan’, aldus Prompers.’Maar al snel bleek het zeer effectief, dat je als aannemer direct van de omwonenden hoort, welke problemen ze hebben.’ ‘Ik heb het ook als positief ervaren in moeilijke tijden’, vertelt Lobbezoo. ‘Bijvoorbeeld tijdens de problemen die ontstonden met de Portugese werknemers. Toen kreeg ik echt begrip vanuit de gemeenteraad. Je moet je inleven in elkaars problemen, daar wordt de samenwerking alleen maar beter van.’

Innovatieve manier van aanbesteden

Ook de innovatieve manier van aanbesteden bij het A2 project heeft invloed gehad op de samenwerking. In die zin dat het voor meer gedrevenheid, flexibiliteit en tijdwinst heeft gezorgd. Normaliter ligt er een Tracébesluit voordat er is aanbesteed en wordt het ontwerp getoetst op het Tracébesluit. In Maastricht is de aanbesteding halverwege onderbroken om eerst de aanbesteding te doen. ’Op die manier kun je optimaal gebruik maken van de kennis van de markt’, licht Prompers toe. ‘Wij hebben als opdrachtgever alleen een ambitiedocument uitgebracht, met daarin dertien functionele topeisen. De invulling van het ontwerp hebben we volledig aan de markt overgelaten en dat heeft een veel completer en innovatiever plan opgeleverd.’ Ook Lobbezoo is gecharmeerd van deze werkwijze, maar plaatst er wel een kanttekening bij.’ Het voordeel is dat wij ons eigen plan konden maken. Dat geeft een andere drive. Je moet er wél rekening mee houden dat je alleen op deze manier kan aanbesteden als er sprake is van een groot maatschappelijk draagvlak. Als dat er niet is en er veel bezwaren kunnen komen tegen het project, moet je er niet aan beginnen.’ ’Dat klopt’, zegt Prompers.’Vrijwel iedereen in Maastricht wilde die tunnel. We hebben nauwelijks bezwaren gehad tegen de bestemmingsplannen en het Tracébesluit. De 700 vergunningen hebben we er in kort tijd doorheen gekregen. Dat heeft ons zeker een jaar tijdwinst opgeleverd. Ik ben het trouwens wel met Bauke eens. Ik zou de aanbesteding ook niet op deze manier doen, als er sprake is van een meer controversieel project.’

Landelijke Tunnel Standaard

Wat voor een kink in de kabel van de samenwerking heeft gezorgd was de invoering van de Landelijke Tunnel Standaard (LTS). ‘We konden de LTS niet meenemen in de aanbesteding, omdat de wetgeving toen nog niet helemaal rond was’, aldus Lobbezoo. ‘Gedurende het project moesten we iedere keer de eisen uit de LTS aanpassen. Dat heeft ons veel tijd en ook geld gekost.’ In eerste instantie zorgde de LTS voor de opdrachtgever voor duidelijkheid. Prompers: ’Er lag vast aan welke eisen de tunnel moest voldoen. Dat gaf ons een inzicht in de functionaliteit van de tunnel en ook in de financiën. Wat waaraan werd besteed.’ In de loop van het project bleken de eisen uit de LTS echter niet 1 op 1 toepasbaar op dit project. Lobbezoo: ’De eisen zijn opgesteld voor een “simpele tunnel in de polder”. En niet zoals hier als een onderdeel van een stedelijk plan. Bovendien is de tunnel dubbellaags, wat ook de nodige aanpassingen vergde. Toen er ook nog tijdens het bouwproces een gewijzigde versie kwam van de LTS (van 1.1 naar 1.2), werd het ons te gortig.’ De opdrachtgever is toen ingesprongen en heeft met een pragmatische houding en met hulp van de Landelijke Tunnel Regisseur het proces vlot getrokken. ‘De functionaliteit stond bij ons voorop’, stelt Prompers,’Het gaat er uiteindelijk om dat de tunnel werkt en veilig is. De protocollen, die je daarbij moet doorlopen, vonden wij minder belangrijk.’

Beide partijen zijn het erover eens dat het beter was geweest om de LTS-eisen vanuit een alliantie in te voeren en te begeleiden. Gezamenlijkheid was ook in dit geval beter geweest, zo stellen beide heren.

Integraliteit

De complexiteit van de VTTI-installaties in de tunnel (Verkeers Technische Tunnel Installaties) is een onderdeel dat beide partijen hebben onderschat. Prompers: ‘Ik denk dat de manier waarop de bouw is georganiseerd in de verticale bouwketen (in delen geknipt) niet past bij zo’n ingewikkeld tunnelproject. Ook hier werd het in het begin op een klassieke manier aangepakt met een hoofdaannemer en veel verschillende onderaannemers. Dan zie je toch dat het niet werkt. Ieder weet iets van zijn eigen onderdeel, maar niemand meer iets van het totaal. Ik noem dat de zondeval van de arbeidsdeling. Je moet er toch voor zorgen dat zo’n project integraal wordt aangepakt.’ Lobbezoo kan  zich wel vinden in deze theorie. ‘In het begin hadden we inderdaad allemaal VOF’jes in het leven geroepen, voor de verschillende onderdelen van het werk. Het is gebruikelijk in de aannemerij om een complex project, zoals dit, op te knippen. Daar zijn we in de loop van het project van terug gekomen. Het bleek toch dat het eigen belang van al die bedrijfjes vòòr het projectbelang ging. We hebben het toen op een andere manier georganiseerd. Ik denk dat Louis daar een punt heeft. Complexe tunnelprojecten als deze moet je vanuit één regie aanvliegen. Veel integraler dan nu is gebeurd. Ik denk ook dat het goed is om ook de installateur – dat was in dit geval Imtech – mee nemen in de opdrachtnemerscombinatie. Wij konden als Avenue2 (Strukton en Ballast Nedam) wel de bij ons aangesloten bedrijven aansturen, maar bij Imtech lag dat toch wat moeilijker.’

Crisis

Het meest vervelende moment tijdens de samenwerking was voor beide partijen het faillissement van Imtech en de financiële terugtrekking van Ballast Nedam. Veroorzaakt door de crisis moest Imtech faillissement aanvragen en kwam Ballast Nedam financieel in zwaar weer terecht. Dat leverde aan beide kanten grote spanning op. ‘De continuïteit van het project kwam in gevaar’, aldus Prompers. ‘Het was een hele kwetsbare en spannende situatie. Wat het lastig maakte, was dat je weinig instrumenten had om het probleem te tackelen. Ik moet zeggen dat ik heel veel waardering heb voor de manier waarop Strukton deze situatie heeft opgelost. Zij hebben verantwoordelijkheid genomen in een hele moeilijke propositie en uiteindelijk de continuïteit van het project gered, door de verdeling te maken tussen infrastructuur (Strukton) en vastgoed (Ballast Nedam).’

Lobbezoo: ‘Voor ons was het een zware aderlating. Uiteraard financieel, omdat een deel van de infrastructuur uit het vastgoed betaald moest worden. Maar eigenlijk nog meer dat je je partner, met wie je toch al die jaren in het project hebt samengewerkt, kwijt raakt. Juist die combinatie van infrastructuur en vastgoed maakt dit plan uniek. En dan moet je het gaan splitsen. Dat was heel jammer’

Hoewel de samenwerking onder druk kwam te staan, kwamen de partijen er ook dit keer weer uit. ’We zijn constant in gesprek gebleven op het hoogste niveau’, zegt Prompers. ‘Ik had gelukkig al goede contacten met de CEO van Strukton. Je moet elkaar door en door kennen en elkaar kunnen vertrouwen in alle situaties en op alle niveau’s dat is toch waar het om draait in een samenwerking.’ Ook Lobbezoo, die bij vele infrastructuurprojecten betrokken was, heeft de samenwerking in Maastricht als bijzonder ervaren. ’Er was een duidelijke klik tussen de partijen. Dat is toch waar het om gaat: het is en blijft mensenwerk.’

Leerpunten

Over de vraag wat er nog beter had gekund in deze samenwerking moeten beide heren even nadenken. Prompers: ‘Achteraf bekeken hadden we elkaar misschien nog directer en opener moeten aanspreken. We hadden misschien nog meer door moeten vragen: hebben we elkaar begrepen, snappen we precies waar het om gaat. Je moet niet vervallen in processen en documenten, dan gaat het de verkeerde kant op.’

Wat Lobbezoo een leerpunt vindt uit deze samenwerking is de risicoverdeling van het project. ‘Die had evenwichtiger gekund. De neiging in PPS-constructies is toch om het risico volledig bij de marktpartij te leggen. Dat gold ook voor dit project. Er was weliswaar een gezamenlijke risicopot, maar die had veel groter moeten zijn om dit project op een soepele manier te kunnen voltooien.’

Meer weten over de leerpunten? Lees hier het hele Nd Spiegelverslag.