Even voorstellen: Edie Brouwer, directeur bedrijfsvoering van het hoogwaterbeschermingsprogramma

  • 16 februari 2015
  • Desiree Hoving

Drieëndertig jaar geleden begon hij zijn eerste baan bij de Algemene Rekenkamer. Daarna werkte hij bij de Landinrichtingsdienst (latere Dienst Landelijk Gebied) in het kolossale kantoorgebouw Westraven, langs de A12 in Utrecht. Op 1 januari 2015 keerde hij terug naar deze vertrouwde werkplek. Welke lessen neemt Edie Brouwer mee? En wat drijft de directeur bedrijfsvoering van het hoogwaterbeschermingsprogramma? Een gesprek over droge voeten, brandende hoepels en de kunst van het verleiden.

Edie Brouwer, directeur bedrijfsvoering van het hoogwaterbeschermingsprogramma

Edie Brouwer, directeur bedrijfsvoering van het hoogwaterbeschermingsprogramma

Het gesprek met Edie vindt plaats in het zo geheten ‘grand café’ van zijn toekomstige kantoor, een imposant gebouw dat je tegemoet spiegelt als je aan komt lopen. Hij heeft zich heel strategisch opgesteld, links achterin, vlakbij de ingang van het buffet. Bij het beantwoorden van vragen dwaalt zijn blik soms af, als een adelaar die zijn omgeving scant, op zoek naar bekende gezichten. Zodra hij oogcontact heeft gevonden, krullen zijn mondhoeken omhoog, beginnen zijn ogen te schitteren, en steekt hij joviaal zijn linkerhand op. Hij is zich er nauwelijks van bewust, lijkt het.

Je zit steeds naar iedereen te zwaaien.

Edie lacht en komt opvallend snel met een verklaring. “Ik wil toch even contact leggen met iedereen die langs komt in plaats van stoïcijns naar mijn gesprekspartner blijven kijken. Het gaat in mijn werk om het sociaal-effectief zijn en niet alleen om de technische knowhow. Dat je de mensen meekrijgt is dus heel belangrijk.” Vervolgens zegt hij tegen de eerstvolgende bij wie zijn hand de lucht in gaat, dat hij pas net van die gewoonte bewust is gemaakt. Om daarna te schaterlachen: “Het is wel leuk om hierop gewezen te worden”.

Edie mag zich nog maar kort directeur bedrijfsvoering noemen van twee hoogwaterbeschermingsprogramma’s (HWBP’s). Hij was al eerder in die functie voor het derde HWBP en sinds 15 november 2014 vervult hij die functie ook voor het tweede. Beide programma’s moeten voorkomen dat delen van ons land onder water komen te staan. Het tweede HWBP verbetert de dijken die bij de toetsingen in 2001 en 2006 niet aan de wettelijke veiligheidsnormen voldeden. Het derde startte in januari 2014 en versterkt alle waterkeringen die in 2011 niet aan de wettelijke normen voldeden. Dit nieuwste programma is – met een budget van € 4 miljard – het meest omvangrijke waterprogramma dat de komende jaren in Nederland loopt. De twee HWBP’s lijken op het eerste oog hetzelfde, maar verschillen dusdanig van elkaar op het gebied van financiering en het beheersen van risico’s, dat ze logischerwijs apart van elkaar worden gemanaged. Zo is de financiering van het derde programma 50-50 verdeeld, zowel door het Rijk als de waterschappen, terwijl die bij het tweede programma vooral door het Rijk wordt gedaan. De risico’s zijn mede daardoor belegd bij de waterschappen in plaats van bij het Rijk. Dat laat onverlet dat het bij beide programma’s veelal om dezelfde spelers gaat.

Je houdt je wel met dezelfde spelers bezig, maar hoe zit het nou met de verschillen tussen die HWBP’s?

“Het tweede HWBP is in hoofdzaak een Rijksproject met meer een opdrachtnemers-opdrachtgevers-relatie. Bij het derde is afgesproken dat anders te doen en naar een meer gelijkwaardige, ontvankelijke relatie te streven; een alliantie waarin we van elkaar kunnen leren. Een van de sleutelfactoren voor succes in zo’n alliantie is: minder stellen en meer vragen stellen. Je moet als opdrachtgever dus niet gaan stellen: ik vind dit helemaal niks, de manier waarop je dit contract hebt opgesteld. Je moet gaan vragen: hoe ben je tot dit contract gekomen? Alleen op die manier leveren beide alliantiepartners evenveel inbreng. Ook dat gaat over sociale effectiviteit.”

Wat doet een directeur bedrijfsvoering eigenlijk precies?

“Die heeft naar mijn idee een vijftal verschillende rollen. Eén daarvan is die van dompteur. Ik verleid mensen om door ‘een brandende hoepel’ te springen.”

Noem eens een voorbeeld van zo’n brandende hoepel.

“Een heel mooi voorbeeld vind ik de bevoorschotting. Samen met mijn mededirecteuren Erik Kraaij, Richard Jorissen en Roeland Hillen maakte ik eind 2012 / begin 2013 een rondgang langs alle waterschappen in Nederland. Daaruit bleek dat zij behoefte aan hadden om in de realisatiefase het lump-sum bedrag ineens voor drie jaar uitbetaald te krijgen in plaats van elk jaar een bedrag te ontvangen. Dat klinkt misschien onnozel, maar het leven zou er administratief gezien een stuk eenvoudiger van worden en de waterschappen zelf hoefden dan niets voor te schieten. De uitdaging voor mij als directeur bedrijfsvoering was vervolgens: hoe gaan we dat regelen? Het is niet alledaags dat je voor een paar jaar gaat bevoorschotten, en al helemaal niet zulke grote bedragen van maximaal € 40 miljoen. Dat is risicovol. Ik moest toen de mensen ‘verleiden’ die over de geldstromen gingen om een uitzondering op de regels te verkrijgen en ze als een dompteur door ‘een brandende hoepel’ laten springen. Toen dat lukte, was iedereen gelukkig.”

Was je altijd al goed in het verleiden van mensen?

Een adremme reactie: “Ja, dat had ik al bij m’n vrouw gedaan!” Edie wordt meteen weer serieus: “Dat heb ik geleerd bij het Ministerie van Algemene Zaken, tussen 1998 en 2006. Daar moest toen heel veel gebeuren op het gebied van bedrijfsvoering, ook in relatie tot andere departementen. Het leukste daarvan was: je zit bij het belangrijkste departement en tegelijkertijd bij het kleinste. We hadden heel weinig budget en zaten er met niet meer dan 300 mensen. Dan komt het op andere handigheidjes dan macht aan”.

Heb je een ultieme verleidingstechniek?

“Nee, want sociale effectiviteit is niet een doel, maar een middel. Het gaat er vooral om dat je een betrouwbare overheid bent, dat vind ik heel belangrijk. Als je niet sociaal effectief bent, dan loop je vast. Het is de vraag hoe je mensen mee krijgt. In andere woorden: de sociale effectiviteit is een kunstje, een middel in het grote doel dat je hebt om Nederland veilig te maken en een betrouwbare overheid te zijn.”

Welke vier rollen heb je nog meer als directeur bedrijfsvoering?

“De rol van metselaar, iemand die in staat is om verschillende belangen met elkaar te verbinden. In het net gestarte programma leven we in een alliantie van Rijkswaterschappen en waterschappen. Dat is nieuw, want eerdere programma’s waren vooral overheidsprojecten met een hiërarchische opdrachtnemers-opdrachtgeversrelatie. Nu is het voor het eerst belangrijk een gelijkwaardige en ontvankelijke relatie te hebben. Dat is nog even wennen. Ik zeg vaak dat we nog in de verkeringstijd zitten. Het is mijn taak als metselaar om iedereen tot elkaar te brengen, ook de waterschappen zelf trouwens, want onbekend maakt onbemind”.

Waar heb je geleerd om zoveel mensen met elkaar te verbinden?

“In mijn tweede baan. Volgens mij heb ik nergens zoveel geleerd als bij de bestuursstaf van de Dienst Landelijk Gebied (toen nog Landinrichtingsdienst) van het Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij, waar ik drie jaar heb gewerkt (van 1987-1990). Ik kwam toen in een wereld terecht die vooral bestuurlijk was gedomineerd. We moesten met ons ambtelijke apparaat alle landinrichtingscommissies, die op hun beurt waren samengesteld uit lokale stakeholders, zoals boeren, gemeenten en provincies, betrekken bij de landinrichting van Nederland. Dat terwijl ze behoorlijk autonoom waren. Ik heb daar enorm veel geleerd hoe je met stakeholders en belangenbehartigers omgaat, ze respecteert en ermee afstemt. Bovendien ging in de ruimtelijke inrichting van Nederland, dat toen nog niet zo lang op de kaart stond, ook enorm veel geld om. Eigenlijk is dat zowel qua budget als qua hoeveelheid stakeholders vergelijkbaar met het hoogwaterbeschermingsprogramma”.

Even iets heel anders. Ben jij iemand die voor brood op de plank gaat of ben je vooral intrinsiek gemotiveerd om dit werk te doen?

“Mijn intrinsieke motivatie is echt om Nederland tegen het hoge water te beschermen. Dat gáát ergens over: over droge voeten. De landelijke politiek heeft gezegd, in het bestuursakkoord water: Nederland moet veilig worden. Dat is de maatschappelijke urgentie die ik ook voel. In 2020 willen we 100 kilometer veilig hebben van de ruim 700 kilometer die HWBP3 ten doel heeft. Dat is natuurlijk een hell of a job, want ik moet zorgen dat de minister haar politieke verantwoordelijkheid waar kan maken voor de waterveiligheid van dit land. Bovendien moeten de waterschappen en Rijkswaterstaat hun projecten kunnen draaien binnen de scope, planning en raming. Daar kom ik ’s morgens graag m’n bed voor uit.”

Je had het net over je vijf rollen en je noemde al die van dompteur en metselaar. Wat zijn die andere drie rollen eigenlijk?

“Een directeur bedrijfsvoering moet een vuurtorenwachter zijn; een totaaloverzicht hebben en zien waar de risico’s dreigen. Eigenlijk is hij de hele dag aan het scannen. Daarnaast is hij een schaatscoach; iemand die zegt dat het nog sneller en beter kan in termen van tijd, geld en kwaliteit en daarin ook faciliteren; hij moet je niet de verkeerde baan in stuurt, zoals Kemkers bij Kramer deed. Tenslotte ben ik ook een soort pomphouder; iemand die energie in z’n bedrijf stopt door enthousiasmerend en wervend te zijn en een leuk verhaal vertelt. Dan gaan mensen wel mee.”

Aan het eind van het interview herinnert Edie zich een anekdote van begin jaren tachtig van de vorige eeuw. Hij zag een foto op de voorpagina van een krant. “Daarop stond de toenmalige minister van Sociale Zaken, Den Uyl, die bekend stond om zijn drammerigheid. Onze minister ging op werkbezoek naar Duitsland. Uit het beeld valt op te maken dat wanneer Den Uyl een vertrek binnenkwam, de Duitse vice-kanselier Genscher door de achterdeur wegsloop. Dat moet je niet hebben natuurlijk. De mensen moeten niet denken: daar heb je hem weer”, zegt Edie.

Hoe voorkomen directeuren van andere grote infrastructuurprojecten dat mensen gaan denken: daar heb je hem of haar weer?

“Probeer te denken in termen van verkeringstijd; maak een sfeer, hou het leuk, want het gaat niet alleen om de inhoud en niet alleen om dat beta-gebeuren. Op het moment dat je lacht met elkaar en even zwaait naar elkaar, dan heb je al wat gemeenschappelijks. Eigenlijk gaat het er de hele dag om: hoe krijg je verbinding met elkaar? Dat zorgt er ook voor dat mensen naar je toe durven komen als dingen niet goed gaan. Probeer ook benaderbaar te zijn en ga niet op een hoog podium staan met een gigantisch scherm voor je, dat maakt je niet toegankelijk. Je moet natuurlijk ook wel van de inhoud weten en de juiste open vragen kunnen stellen. Bijvoorbeeld: doen jullie de kabels en leidingen voordat de aannemer begint of tijdens? Natuurlijk weet je als directeur dat je dat het beste ervoor kunt doen, maar je kunt toch beter een open vraag stellen in plaats van te zeggen: jullie gaan het toch wel doen voordat de aannemer komt hè?”

In je presentaties zit vaak een sheet met op de achtergrond een hele grote golf. Waarom?

“Dat is de vloedgolf van veranderingen die op de waterschappen af komt. Ik weet niet of iedereen daar wel voldoende oog voor heeft en daarom benoem ik dat graag. Zo gaan waterschappen elkaar reviewen en toetsen, in plaats van dat de programmadirectie dat zelf doet. Die horizontale toetsing is echt nieuw. Bovendien is het een behoorlijke verandering voor een waterschap dat collega’s dat onderling doen. Maar dat is niet de enige vorm van samenwerking; we krijgen ook projecten waarbij de waterschappen sámen verkenningen willen gaan doen. Zo willen de drie noordelijke waterschappen met een oplossing komen voor de dijken aan de Waddenzee. Alweer een behoorlijke verandering dus. Daarnaast willen de waterschappen kijken naar de mogelijkheden van meer geïntegreerde contracten, waarbij ze eerder de aannemer betrekken en zo met een hoop praktische toeters en bellen rekening kunnen houden in de verkennings- of planuitwerkingsfase. Ook krijgen waterschappen te maken met een hele nieuwe rekenmethode, die we life cycle costing (LCC) noemen, om zo tot de laagste kosten te komen bij dijkverbetering. Dat vraagt allerlei gegevens over hoeveel het beheer en het onderhoud van een dijk precies vraagt; niet het gemakkelijkst om uit de kast te halen. Ook streven we ernaar de kilometerprijs voor dijksversterking met een derde verlagen: van € 9 naar € 6 miljoen. Dat is nogal veel. En tenslotte is het nodig twee keer zoveel kilometer per jaar dijkversterking op te leveren: van 25 naar 50 kilometer per jaar, als we in 2028 klaar willen zijn. Al deze veranderingen (technische innovaties, sociale innovaties en procesinnovaties) zijn uitdagend en alleen haalbaar als de waterschappen en Rijkswaterstaat van elkaar leren en meer gaan samenwerken.”

Hoe reageren de waterschappen daarop?

“Help ons! Faciliteer ons! Dat zeggen de waterschappen na zo’n presentatie tegen me. Daarom hebben we ook een opleidingsprogramma opgezet, wat onder meer over contractmanagement en projectbeheersing gaat. Ook zijn we een capaciteitspool gestart, waarin het idee is dat de capaciteit die vrijkomt bij het ene waterschap ingezet kan worden bij het andere. Daardoor ontstaat meer mobiliteit. Ook dat is het nut van een alliantie, dat je elkaars handen vasthoudt. We moeten vaker elkaars handen vasthouden.”

Reageer

Ook interessant

  • Nieuws
  • Slotsymposium Ruimte voor de Rivier en Maaswerken: ‘Doorstromen, Sturen en Ruimte geven’

De eindevaluaties zijn naar de Kamer gestuurd, het gros van de projecten is afgerond. Hoog tijd dus om de kennis die is opgedaan binnen de ‘natte’ Rijkswaterstaatprogramma’s Ruimte voor de Rivier en Maaswerken door te geven aan andere projecten en programma’s. Dit gebeurt tijdens het dynamische symposium Doorstromen, Sturen en Ruimte geven, dat op 25 juni 2018 plaatsvindt in Gorinchem.

lees meer
  • Nieuws
  • Nd Webinar over de betekenis van macht voor de projectmanager van morgen

Oscar David, organisatie-psycholoog en spreker en adviseur op het gebied van leiderschap en verandering, ging in het Nd Webinar op 26 juni 2018 in op het fenomeen macht en wat macht betekent voor de projectmanager van morgen. Reflectie uit de praktijk kwam van Christa Kempenaar, projectmanager bij Rijkswaterstaat.

lees meer
  • Nieuws
  • Ontwikkelprogramma De Verbinders ‘Samen aan de slag om het beter te maken’

Om de manier van samenwerken vanuit de Marktvisie een impuls te geven, hebben BOB, het opleidingsinstituut voor de bouw, en Neerlands diep, het ontwikkelprogramma De Verbinders opgezet. In juni wordt de eerste editie van het programma afgerond. Wij spraken een ontwikkelteam over hun ervaring en geleerde lessen.

lees meer