Ondersteunen door te verbinden: een gesprek met Eric van der Meer, Manager Grote Projecten bij ProRail

  • 27 oktober 2016
  • Florence Tonk

Nadat Eric van der Meer als projectmanager de bouw van het nieuwe Rotterdam Centraal afrondde, werd hij in 2013 Manager Grote Projecten (a.i.) bij ProRail. Vanaf eind 2016 neemt hij een nieuwe stap in zijn carrière. Eric was de afgelopen drie jaar eindverantwoordelijk voor de grote stationsprojecten van ProRail. Hij deelt zijn visie op het vak en vertelt over twee grote ontwikkelingen die van invloed zijn op het werken in grote projecten: de aandacht voor processen en de nieuwe aanbestedingswet.

Eric van der Meer - Foto: Jorrit 't Hoen

Eric van der Meer – Foto: Jorrit ’t Hoen

Eric van der Meer studeerde Civiele Techniek, had zijn eerste baan bij een ingenieursbureau, werkte in Indonesië en later voor Strukton aan oa. de verbreding van de Schiphol Spoortunnel en de Botlekspoortunnel. Vanaf eind 1998 werkte hij aan station Barendrecht, een geïntegreerd station waar goederen-, hogesnelheids- en reizigerssporen samenkomen. In 2007 werd hij voor ProRail projectmanager van het nieuw te bouwen Rotterdam Centraal. Het werd “een prachtige tijd” in zijn carrière. Toen Rotterdam Centraal in 2013 zo goed als klaar was, werd hij door ProRail benaderd om de positie van Manager Grote Projecten tot eind 2016 in te vullen. Samen met 14 projectmanagers gaf hij leiding aan de Nationale Sleutelprojecten, de NSP’s (station Breda, Utrecht, Arnhem, Rotterdam, Den Haag, Amsterdam Zuid) en alle overige stationsprojecten met een investeringswaarde van 35 miljoen of meer, waaronder Spoorzone Delft, station Eindhoven, Amsterdam Centraal, Zwolle, Ede-Wageningen en Driebergen-Zeist.

Complexe governance

Hoewel hij in de afgelopen drie jaar eindverantwoordelijk was voor alle stationsprojecten van ProRail, vindt Eric dat “de projectmanagers de echte verantwoordelijkheid dragen.” Wie zijn visie op zijn functie beluisterd zou dit zomaar kunnen associëren met de term dienend leiderschap. “Ik steun de projectmanagers waar ik kan, coach hen op proces, inhoud en met de vragen waarmee ze bij me komen. Deze projecten hebben stuk voor stuk complexe governancestructuren. Er zijn altijd rond de vijf partijen bij betrokken: NS, ProRail, een gemeente, aannemers en het Ministerie. Onze projectmanagers zijn hele goeie mensen en het is mooi werk om hen te kunnen faciliteren. Ik probeer daarbij een soort kameleon te zijn. Je moet ieders taal spreken: die van de mensen met wie je samenwerkt, die van de mensen in je eigen team. Mijn belang maak ik daarbij ondergeschikt aan het gezamenlijke belang.”

Van de inhoud zijn

Eind december draagt Eric het stokje over aan de afdelingsmanager van de directie Stations. Als zelfstandige gaat hij verder als projectmanager MIRT verkenning multimodale knooppunt Schiphol. De afgelopen jaren is hij “100 procent gecommitteerd geweest aan ProRail”. Tegelijkertijd gaf de zelfstandigheid hem “de persoonlijke ruimte en scherpte om het werk te kunnen doen.” Hij benadrukt graag dat een project veel meer is dan een proces. “Als projectmanager ben je ook verantwoordelijk voor een inhoudelijk product. Als het financieel uit de hand loopt kun je niet alleen de controller de schuld geven, dus moet je als projectmanager ook een beetje auditor zijn en de juiste vragen stellen, dingen doorprikken. Natuurlijk zijn er altijd onderwerpen waar je niets van snapt, daar haal je dan iemand bij.”

Spin in het web

Met die aandacht voor de inhoud lijkt Eric misschien wel wat op zijn collega Jaap Balkenende bij ProRail. Hij beaamt dat: “Ik zie in Jaap, waarmee ik ook samenwerkte aan de Betuweroute, een gelijkenis met mijn eigen manier van werken.” Zoals Jaap op een avond zelf een wissel tekende voor het OV-SAAL traject, zo maakte Eric zich in Rotterdam sterk voor duurzaamheid, wat uitmondde in renderende zonnepanelen op het stationsdak. Dit idee was niet in het oorspronkelijke ontwerp inbegrepen maar werd door het team van architecten gezien als een cadeau aan het ontwerp van Rotterdam Centraal. “Ik ben trots op de manier waarop we dit gerealiseerd hebben. We versterkten elkaar op onze sterke punten. De rol van projectmanager zie ik als spin in het web: meedenken op alle aspecten, of het nu om financiën gaat, of communicatie of techniek.”

Dienstverlenend opstellen

Zijn ervaring in grote projecten drukte een grote stempel op zijn aanpak in de lijn binnen ProRail. “Ik heb me nooit opgesteld als baas maar zo: Ik gun iedereen wat mij in Rotterdam is overkomen. Een van de belangrijkste inzichten die ik heb gekregen in dit werk is dat uiteindelijk iedereen wil dat het project gerealiseerd wordt. En toch kunnen er conflicten ontstaan. Het helpt dan als je je in anderen verplaatst. Als project ben je ergens te gast, daarom moet je je sterk dienstverlenend opstellen. Als iemand bij jou je slaapkamer komt verbouwen wil je ook dat het netjes opgeruimd is als je thuiskomt.”

Bal de heuvel oprollen

Eric schetst een organisatiemodel waarbij het project een bal is die de projectmanager de heuvel op moet rollen. “Daar kun je een wigje onder steken, ter ondersteuning, dat zou de moederorganisatie moeten zijn. Helaas zit het wigje vaak aan de verkeerde kant, namelijk aan de hoge kant van de heuvel en dan wordt de voortgang van een project juist bemoeilijkt.” Het wigje staat voor de algemene visie van een moederorganisatie op projecten. Die visie is gebaseerd op het verleden, op het beheersen van risico’s. Het wigje kan ook een poging zijn om het werken in projecten in bepaalde processen te gieten. Eric wil “het wigje aan de juiste kant vormen: de heuvel op. Ik probeer de projectmanagers te helpen door ze zetjes in de rug te geven. Daarbij word ik gedreven door de inhoud. Ook probeer ik te ondersteunen door te verbinden. Ik zeg altijd: zet mij in bij gesprekken met de aannemers, bij het ministerie, binnen ProRail. Iedereen de goede kant op faciliteren.”

Managen vanuit proces

Een van de belangrijkste trends die hij binnen projecten ziet ontstaan, is dat er meer vanuit processen wordt gemanaged. “Bij ProRail hebben we het Kernproces, dat is hartstikke goed want zo ligt er een leidraad voor iedere fase van besluitvorming. Daarmee ben je voorbereid en gestructureerd bezig.” Toch hoort hij soms ook terug van projectmanagers dat zij veel eerder klaar zouden zijn als ze het proces niet zouden hoeven te volgen. “Processen moeten ook niet te star of te leidend worden.” Op dit punt kunnen moederorganisaties en projecten weleens botsen. In zijn functie als eindverantwoordelijke over meerdere grote projecten heeft hij daar oog voor gehad: “In de lijn zie je vaak dat ze achteruitkijken. Projectmanagers kijken vooruit want projecten moeten gerealiseerd worden. Het enige verschil tussen mij en mijn projectmanagers is dat ik vanuit de lijn meer invloed heb binnen ProRail en bij de aannemers. Dat heb ik in deze functie ingezet.”

Besluitvorming complexer

Een teveel aan regels kan aanvoelen als een motie van wantrouwen, alsof projectmanagers zich zonder protocollen of processen niet aan de regels zouden houden. “Dat is wel de allergrootste trend die ik zie, en die hangt meteen samen met de complexe governancestructuren waar ik het eerder over had. Want alle partijen in een project hebben protocollen opgesteld. En wie van de andere partijen neemt dan uiteindelijk de besluiten? Dat is vaak heel lastig om te bepalen voor projectmanagers.”

Onbekendheid rond aanbestedingswet

Een andere ontwikkeling die Eric ziet, is onbekendheid met de nieuwe aanbestedingswet. “Die is bedoeld om de markt te beschermen en niet om projecten duurder te maken. Hoe gaan we hiermee om in samenwerkend Nederland, in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer?” Daar zou hij graag een gesprek over aangaan met anderen uit het vak. “Soms kan het erop uitdraaien dat we werk moeten afbreken om opnieuw de markt op te gaan. Beschermen we daarmee de markt? Of maken we het te ingewikkeld? Er zitten veel goede elementen in die nieuwe wet maar ik ervaar ook dat het de voortgang van projecten kan bedreigen, omdat het kennisborging in de weg zit, of innovatie. Omdat we ons steeds moeten afvragen of we nog wel door mogen gaan met een bepaalde partij.”

Toekomst

Hoe krijgen we de interne besluitvorming op de rit en hoe doen we dat met de markt? Dat zijn wat Eric betreft de twee hamvragen voor de toekomst van grote projecten. Maar wat is zijn toekomst, heeft hij al plannen? In december loopt zijn ad interim-functie als Manager Grote Projecten ten einde. “Ik ben nu twee dagen per week namens ProRail betrokken bij de verkenningsfase voor de vernieuwing van het stationsgebied op Schiphol, inclusief het busstation en het Plazagebied. Het zou een mooie uitdaging zijn om hier de komende jaren mee door te gaan.”

 

Veranderingen in onze (moeder)organisaties zijn geen incident maar een patroon, zo blijkt ook uit het verhaal van Eric. Organisaties zijn continue in beweging. Tijdens ons Café College op donderdag 17 november onderzoeken we wat deze veranderingen in de moederorganisaties betekenen voor de uitvoering van projecten. Met onder andere gastspreker Jeannet van der Velde, HR manager projecten, ProRail. Meld je hier aan.

Reageer

Ook interessant

  • Nieuws
  • Deel 3 Stress & Veerkracht – Jim Leersum ervaringsdeskundige

Projectmanager Jim van Leersum ging onderuit in 2015: burn-out. Jim vertelde Neerlands diep wat er misging, wat hem hielp bij zijn herstel en welke steun hij kreeg van ProRail en zijn leidinggevende. Dit interview is de laatst in een reeks van drie interviews over stress en veerkracht. Eerder spraken we programmamanager bij Neerlands diep, Luc Boekesteijn en veranderkundige Shirine Moerkerken.

lees meer
  • Nieuws
  • Certificaatuitreiking Nd Brug 11: ‘Verlegt je grenzen en verrijkt je vakmanschap’

Op 29 maart was het zover. In het indrukwekkende Paushuize te Utrecht werden de certificaten uitgereikt aan de deelnemers van het 11e Nd Brug programma. Het was een feestelijke bijeenkomst, waar de deelnemers konden terugblikken op een energiek en grensverleggend trainingsprogramma van Neerlands diep. Verbinding, vertrouwen, samenwerking en loslaten zijn de kernbegrippen van deze editie van Nd Brug.

lees meer
  • Nieuws
  • Duurzaamheidsprogramma’s en de projectenpraktijk – Lerend netwerk

De vervolgbijeenkomst van het lerend netwerk Duurzaamheid in projecten op 9 maart 2018, ging over de relatie tussen overkoepelende duurzaamheidsprogramma’s en de praktijk van projecten. We lieten beleidsmakers en duurzaamheidsprogrammamanagers aan het woord over waar zij aan werken. Op basis daarvan maakten we een (beeldende) vertaling van wat het verduurzamen van bouw- en infraprojecten betekent voor het vak projectmanagement.

lees meer