De digitale transformatie: niet altijd zichtbaar, wel aanwezig bij projectmanagement

  • 30 september 2021
  • Marianne Scheeper

Projectmanagers krijgen in toenemende mate te maken met de digitale transformatie. Hierdoor veranderen aspecten van het leiderschap: enerzijds wordt er meer maatschappelijke betrokkenheid verwacht van managers, tegelijkertijd ligt er een hoge druk op de uitvoerbaarheid van projecten. Hoe ga je om met deze veranderingen, die bovendien in toenemende mate ethische aspecten bevatten? Wanneer doe je het als projectmanager ‘goed’? En welk effect heeft de digitale transformatie op de relatie met omgevingspartijen en de soms onvoorspelbare aspecten van een project?

Dit artikel is geschreven door Marianne Scheeper, adviseur, trainer en filosoof, en is de eerste van een reeks artikelen over haar afstudeeronderzoek, dat in opdracht van Neerlands diep werd uitgevoerd. Hiervoor sprak zij uitgebreid met diverse Nd alumni over de ethische kant van programmamanagement.

De digitale transformatie: drie fases

De digitale transformatie gaat niet zozeer over technologische of digitale vernieuwingen. Het is de grote gamechanger van deze tijd en gaat over maatschappelijke opgaven, ethische dilemma’s, ecosystemen en mensen. Het is een overkoepelend thema dat op allerlei manieren onze levens beïnvloedt. Omdat ook de publieke sector te maken heeft met de digitale transformatie in al zijn facetten, verdienen de ontwikkelingen en dilemma’s een rol in het aanbod van Neerlands diep. Daarom is er het individuele programma ‘Nd Digitaal Leiderschap’, dat voortborduurt op de eerdere Nd Tech-programma’s. Uit 6 jaargangen Nd Tech bleek: het is mensenwerk en het vraagt om een ander soort leiderschap van de projectmanager bij de overheid. Volgens Bob de Wit, hoogleraar Strategisch Leiderschap Nyenrode, is digitaal leiderschap: “Een combinatie van digitaal zijn en leider zijn. Digitale leiders zijn ervan doordrongen dat Tech en ICT de wereld ingrijpend gaan veranderen en spelen daarop in door mee te gaan in de ontwikkelingen.” [1] Volgens De Wit vraagt de transformatie om kennis van Tech- en ICT-ontwikkelingen met het besef dat deze ontwikkelingen grote impact (gaan) hebben. Dit gaat verder dan het idee dat innovaties met betrekking tot digitalisering vooral iets zijn voor de ICT-afdeling. Mensen en acties maken het grootste deel uit van het succes van een digitale transformatie, er is zelfs sprake van een verhouding van 80% mensen en ‘slechts’ 20% technologie.

Organisaties transformeren in drie verschillende fases [2]: in de eerste fase worden digitale instrumenten ingezet onder strikte voorwaarden, waarbij de organisatie nog traditioneel wordt aangestuurd. In de tweede fase is digitalisering al meer onderdeel van de organisatie, er wordt bijvoorbeeld bij projecten geëxperimenteerd met samenwerken met behulp van zelfsturende teams. Deze aansturing is deels nog traditioneel met managementlagen. In de derde fase is de volledige bedrijfsvoering gedigitaliseerd en wordt op een andere manier gestuurd, het traditionele aansturen is losgelaten. Dit artikel beschrijft deze beweging van een meer traditionele aanpak naar digitaal leiderschap aan de hand van een aantal voorbeelden.

Wat vraagt dit van de overheid en van projectmanagers?

Middels Publiek Private Samenwerkingen (PPS) wordt bij projecten binnen de overheid, bij ministeries en gemeenten, samengewerkt met private partijen in het hele land. Hieronder vallen onderhoud en vernieuwing van verschillende grote stormvloedkeringen, bruggen en tunnels, maar ook ontwikkeling van gebieden zoals De Wallen in Amsterdam. Dit vraagt om nieuw beleid, waarbij vernieuwde technologie een belangrijke rol speelt. De stormvloedkeringen bijvoorbeeld, worden in de nabije toekomst aangestuurd door nieuwe software en menselijke interventies spelen daarbij nog maar een kleinere rol. De (software-)betrouwbaarheid is essentieel, omdat stormvloedkeringen niet zomaar getest kunnen worden. Veiligheid is een belangrijke waarde, een falende stormvloedkering heeft immers grote gevolgen: overstromingen. Allen moeten kunnen vertrouwen op een goed werkend systeem. Dit vertrouwen in de veiligheid van de toepassing is een belangrijke voorwaarde en moet er zijn bij de eindverantwoordelijke (minister), bestuurders, projectmanagers en andere uitvoerenden van de verschillende stormvloedkeringen. Daarnaast moeten ook de opdrachtnemers, zoals de softwareontwikkelaars, en (omwonende) burgers kunnen vertrouwen op een veilig systeem, waar de software onderdeel van uitmaakt. Hoe komt dit vertrouwen tot stand? De toegenomen rol van de technologie vraagt in projecten van de overheid, en dus ook van de projectmanager, om een andere benadering dan men tot nu toe gewend was. Een grote verandering is dat de omgeving meer, eerder (al in de beleidsfase) en op een andere manier betrokken wordt. Alleen het inschakelen van een expertgroep is niet meer voldoende.

Dit betekent voor de beroepspraktijk van de projectmanager dat deze zich ervan bewust moet zijn of worden dat samenwerking al in een vroeg stadium belangrijk is om het vertrouwen te winnen en dat dit kan worden bereikt door de omgeving en stakeholders al in een vroeg stadium van het project te betrekken. Samenwerken met andere afdelingen, partners en omwonenden (middels burger-communities bijvoorbeeld) kan ervoor zorgen dat ontbrekende kennis en percepties of denkbeelden meegenomen worden in de ontwikkeling van nieuwe (digitale) onderdelen.

Inzet van ‘perspectivistische lenigheid’

Waar de overheid eerder meer vanuit bureaucratische uitgangspunten werkte, wordt bij de digitale transformatie een beroep gedaan op ‘perspectivistische lenigheid’. Hierbij wordt aanbodgericht meer vraaggericht, intern gericht meer extern gericht, minder strikt gereguleerd flexibeler en dynamischer, uniformiteit meer divers en minder gericht op middelen dan op effecten. Voor projectmanagement in de digitale transformatie is dus een andere manier van organiseren nodig.

Er is sprake van lenigheid, omdat het geen starre overgang is, hoewel sommige situaties nog steeds ‘starre’ uitgangspunten verlangen van de overheid, zoals op het gebied van een belangrijke Nederlandse waarde: veiligheid. Dit betekent dat bepaalde gegevens, bijvoorbeeld omtrent de software-gestuurde besturing van de stormvloedkeringen, volgens vooraf vastgestelde regels moeten worden beveiligd tegen cybercrime. Daarover kan niet eerst inhoudelijk uitvoerig worden overlegd met de omgeving. Wat wel in een vroeg stadium duidelijk kan worden gemaakt, is dat om de veiligheid te borgen, maatregelen worden genomen, maar dat deze – juist omwille van die veiligheid – niet tot in detail kunnen worden gedeeld. Hierdoor kan wederzijds begrip ontstaan: soms door inhoudelijke betrokkenheid en als dat niet mogelijk is, door mee te worden genomen in het proces en de afwegingen die daarbij worden gemaakt.

Bij ‘perspectivistische lenigheid’ wordt door vraagstukken vanuit verschillende perspectieven te benaderen, en daarbij ook de belangen en onderliggende waarden van partijen uit de omgeving te erkennen, zoals veiligheid, privacy en vertrouwen, een moreel gezichtspunt ontwikkeld. Een zekere mate van lenigheid is gewenst: als de projectmanager zich verplaatst in mogelijk andere werkelijkheden van omgevingspartijen ontstaat een beweging. Dit meebewegen met deze partijen kan de samenwerking positief beïnvloeden en een transformationele verandering teweegbrengen die het hoofd kan bieden aan de razendsnelle technologische vernieuwingen.

Een spanningsveld tussen waarden als veiligheid en privacy

De overheid houdt rekening met normen en waarden die onderdeel zijn van de moraal die heerst in de maatschappij. De ethiek die hieraan ten grondslag ligt, beïnvloedt onder andere de doelstellingen van het ministerie, welke grenzen er zitten aan overheidsbemoeienis en de relatie tussen de overheid en burger. Bij de toenemende digitalisering wordt de overheid bijvoorbeeld geconfronteerd met grenzen rondom privacygevoelige informatie. Welke instrumenten of gegevens mogen instanties onderling uitwisselen en mogen deze gekoppeld worden voor andere doeleinden? Ook de projectmanager heeft in zijn beroepspraktijk te maken met ethische aspecten die voortvloeien uit veranderingen omtrent privacy, veiligheid en andere waarden.

In de praktijk kunnen situaties ontstaan waardoor een projectmanager er niet aan ontkomt om keuzes te maken voor de voortgang van het project. Soms zijn dit keuzes waarbij spanningen ontstaan tussen ethische principes. Een praktijkvoorbeeld waarbij dit duidelijk wordt zijn tunnels. In tunnels wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van camera’s. De aanleiding voor het plaatsen en voornaamste doel van deze camera’s is om te leren van incidenten in tunnels. Als zich een incident voordoet, dan kan de verantwoordelijke projectmanager met het team analyseren hoe dit komt en hoe het verbeterd kan worden. Als gebruiker van de tunnel heb je niets te zeggen over deze camera’s. Je kunt niet eisen dat jij of jouw auto niet wordt gefilmd, dus je zou kunnen stellen dat hier de autonomie van de burger in het geding komt. Als bij een ongeluk door de politie de camerabeelden worden opgevraagd om vast te stellen wie het ongeluk veroorzaakt heeft, kan er spanning ontstaan tussen de autonomie van de bestuurder en rechtvaardigheid. Voor verzekeringsdoeleinden kan het rechtvaardig zijn om middels de camerabeelden vast te stellen wie de schuldige bestuurder is. De bestuurders hebben er echter geen toestemming voor gegeven dat hun gegevens naar henzelf te herleiden zijn, de beelden zijn gemaakt met een ander doel voor ogen.

Ook als medewerker kan deze spanning tussen de principes een rol spelen, als het werk grotendeels gedigitaliseerd wordt. Waar je als werknemer van de overheid eerst meer vrijheid had in het werk, dat nu meer via systemen gaat, kan dat worden ervaren als een inbreuk op de autonomie. Bijvoorbeeld bij het gunnen van opdrachten. Aannemers waar al jaren naar tevredenheid mee gewerkt wordt, moeten hun opdrachten digitaal aanleveren, waardoor andere partijen als ‘beter’ uit de bus kunnen komen, omdat zij het digitaal beter op orde hebben. Dit is een rechtvaardiger systeem, want iedereen dingt mee vanuit dezelfde uitgangspunten, maar kan worden ervaren alsof ‘het systeem’ de beslissing neemt in plaats van ‘de mens’. Als projectmanager moet je afwegingen maken waarbij ook deze spanningen rondom ethische principes deel uitmaken van het beslissingsproces; gaat de autonomie van de medewerker hier voor, de rechtvaardigheid van het systeem of is er een andere oplossing?

In verschillende situaties moeten verschillende overwegingen tegen elkaar worden afgewogen. Want ook al zijn de uitgangspunten helder en is er de intentie om hier aan te voldoen, bij vernieuwende projecten zijn onbedoelde effecten niet altijd bij voorbaat uit te sluiten. De camera’s zijn opgehangen in de tunnel, voordat de politie bedacht dat dit systeem ook kan helpen bij andere doeleinden. Daarom is het bij dergelijke projecten van belang om, voordat er gehandeld wordt, al vragen te stellen over de toepassing en het gesprek aan te gaan met betrokken partijen over mogelijke risico’s van de aanpak. Dit wordt door de techniekfilosoof Jeroen van den Hoven, hoogleraar Ethiek & Technologie aan de TU Delft en wetenschappelijk directeur van Delft Design for Values Institute, ‘Maatschappelijk Verantwoord Innoveren’ (MVI) genoemd. Van den Hoven was najaar 2020 te gast bij een online Nd Masterclass.

De digitale transformatie is bij projecten niet altijd duidelijk zichtbaar en vraagt daarom om kennis ervan bij projectmanagers, plus vindingrijkheid, adaptiviteit en perspectivistische lenigheid met oog voor onderliggende waarden van zowel het team als omgevingspartijen.

[1] Koenen, I., Digitale revolutie in de infra stopt niet: ‘Langzaam doodgaan kan ook’, interview met Bob de Wit in Cobouw, 27 januari 2020

[2] Upstream, een organisatie gespecialiseerd in ‘organisatieverandering in het digitale tijdperk’ onderscheidt deze 3 fases in de digitale transformatie.

Reageer

Ook interessant

  • Nieuws
  • Zuidwestboog Meteren sluit aan bij het Nd Projectennetwerk: “Werken in projecten is altijd nieuw dus heb je elkaar nodig om van te leren”

Zuidwestboog Meteren sluit aan bij het Nd Projectennetwerk van Neerlands diep. Het project vormt onderdeel van het landelijke Programma Hoogfrequent Spoorvervoer (PHS) en ligt op het tracé Meteren-Boxtel. Projectmanager Maarten Mulder en technisch manager Rolf Besemer, vertellen over werken vanuit ambitie, het belang van vragen stellen en de technische uitdagingen van dit project.

lees meer
  • Nieuws
  • De Nd Participatie Spiegel: een nieuwe methodiek bij Neerlands diep

Het is leerzaam, maar je hebt er ook lef voor nodig om vakgenoten te vragen jou een spiegel voor te houden. Bij het dijkversterkingsproject Gorinchem-Waardenburg van Waterschap Rivierenland gingen ze nog een stap verder. Om hun participatietraject te evalueren, lieten ze zich niet alleen door collega’s een spiegel voorhouden, maar ook door bestuurders en leden […]

lees meer
  • Nieuws
  • Programma Multifunctionele Daken over Nd Programmaleren: “We ontmoeten 100 collega’s met 100 netwerken”

12 teams startten in maart 2021 aan het nieuwe online teamtraject Nd Programmaleren. Het doel: van en met elkaar leren en een boost geven aan programmatisch werken. Halverwege Nd Programmaleren vertelt het team van Programma voor Multifunctionele Daken van de gemeente Rotterdam over hun deelname. Waar houden zij zich mee bezig? En wat heeft Nd Programmaleren hen tot nu toe gebracht?

lees meer