Puinhoop

Systeemdenken is een belangrijk hulpmiddel daarbij. Schaveling schreef er samen met onder andere Bill Bryan enkele veelgelezen én praktijkgerichte boeken over. “Wie ik ook spreek, de meeste mensen willen het goede doen”, vertelt Schaveling. “Toch maken we er met zijn allen vaak een enorme puinhoop van. Hoe kan dat? En hoe kunnen we het anders doen? Dat zijn vragen die mij al als student bezighielden.”

“Mensen hebben vaak de neiging om voor een kortetermijnoplossing te kiezen als een probleem opduikt”, vervolgt hij. “Wanneer er iets misgaat binnen een project, kan een opdrachtgever bijvoorbeeld regels instellen om dit probleem in de toekomst te voorkomen. Maar op langere termijn kan zo’n oplossing meer kwaad doen dan goed. De regels kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat de flexibiliteit onvoldoende aanwezig is die nodig is om een goed projectresultaat te boeken. Of dat de projectmanager terughoudend wordt bij het informeren van de opdrachtgever om niet in de problemen te komen. Als het vervolgens weer misgaat, kan dit een aanleiding zijn om opnieuw regels op te stellen. Enzovoorts, enzovoorts. Bij systeemdenken leun je achterover in plaats van onmiddellijk te handelen. Je brengt relaties tussen organisaties, organisatieonderdelen en mensen in kaart. Je gaat op zoek naar patronen en drijfveren achter het handelen van die actoren. Wanneer je dit systeem eenmaal in kaart hebt gebracht, kun je systeemgerichte interventies bedenken die leiden tot duurzame verbeteringen.”

IJsberg

Bij het toepassen van systeemdenken maakt Schaveling gebruik van een zevenstappenmodel. Hij kijkt eerst wat het verhaal is: wat zijn de belangrijke incidenten om te adresseren? Daarna is het zaak om te analyseren of er trends zijn te ontdekken in die incidenten. De derde stap is het bepalen van de richtinggevende vraag: waar gaan we ons voorlopig op richten? De werkelijkheid is namelijk veelomvattend en niet iedereen kijkt er met dezelfde bril naar. Vervolgens wordt de onderliggende structuur, het patroon van de trends, onderzocht. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat er steeds voor één bepaalde oplossing wordt gekozen als problemen opduiken. Zoals het introduceren van meer regels door de opdrachtgever als het misgaat binnen een project. Daarna is het zaak nog een stapje dieper te gaan: wat zijn de driving forces (drijfveren) die deze onderliggende patronen in stand houden? Misschien kijkt de wethouder wel nadrukkelijk mee bij die interne opdrachtgever en is deze daarom geneigd om onmiddellijk te handelen bij ieder incident. En deze wethouder kan op zijn beurt weer beducht zijn voor een kritische gemeenteraad. Reflectievragen helpen om inzicht te geven in de drijfveren. Stap zes is vervolgens het ontwerpen van een interventie die de werking van het systeem verbetert. Stap zeven is het beoordelen van het resultaat van deze interventie.

Ijsberg uit presentatie van prof. Jaap Schaveling

Schaveling hanteert bij het systeemdenken vaak de analogie van een ijsberg. “Het grootste deel van de ijsberg ligt onderwater. Daar bevinden zich de patronen, structuren en drijfveren. We kunnen wel schaven aan de top, maar dan zal het gedeelte onderwater steeds weer ijs naar boven drukken. Mijn ervaring is dat het lastig is om de krachten onderwater bespreekbaar te maken. Maar je moet het hier wel over hebben als je structurele verbeteringen wilt realiseren.”

Hands on

Projectmanagers kunnen veel baat hebben bij systeemdenken, zegt de hoogleraar. “Projecten worden almaar groter en ingewikkelder. Het aantal stakeholders neemt toe dat iets wil en vindt van het project. Integrale contracten en de vrijheid die deze geven, betekenen dat je je als projectmanager ook anders moet verhouden tot je opdrachtnemer. Bij het omgaan met al deze partijen en belangen kan systeemdenken nuttig zijn. Met deze methode kun je inzichtelijk maken welke stakeholders er zijn, wat er gebeurt in de onderlinge relaties en wat onderliggende drijfveren zijn. Het geeft je meer grip op dit veelomvattende geheel.” Een complicerende factor is dat projectmanagers erg hands on zijn, is de ervaring van Schaveling. “Ze moeten een brug of een weg realiseren en doen dat het liefst door via een rechte lijn van A naar B te gaan. Dat versterkt de neiging om te blijven hangen in vertrouwde kortetermijnoplossingen. Terwijl je op langere termijn betere resultaten boekt door een lerende organisatie te worden, door met anderen te reflecteren of je nog met de goede dingen bezig bent. Dit is een tijdelijke pas op de plaats, waarna je kunt doorstomen naar breed gedragen en beter projectresultaat.”

Systeemdenken moet niet overschat, maar zeker ook niet onderschat worden, meent Schaveling. “Systeemdenken is maar één tool om de complexe wereld waarin we leven en werken wat beter hanteerbaar te maken. Sommige situaties zijn zo ingewikkeld, dat het een illusie is dat je elke relatie, elk verband en elk speler in kaart kunt brengen. Je zult dan selectief moeten zijn en beredeneerd prioriteiten moeten stellen. Wanneer je dat doet, kun je wel degelijk de complexiteit beter hanteerbaar maken met behulp van systeemdenken. Soms kan een kleine interventie trouwens al een groot verschil maken in een systeem. De bijeenkomsten waarin we binnen Nyenrode nieuwe onderzoeksresultaten presenteren, werden slecht bezocht. De onderlinge kennisdeling binnen de universiteit bleef dus beperkt. Maar toen de rector aangaf ook aanwezig te zijn, werd het ineens heel druk. En veel van die mensen blijven nu komen.”

Samenwerken en leiderschap

Schaveling sprak eind augustus zijn inaugurele rede ‘Transcend, include & be curious. Samenwerken en leiderschap in complexe tijden’ uit. Een belangrijk onderwerp dat hij adresseerde bij het aanvaarden van zijn hoogleraarschap is het samenwerken met grote groepen andere mensen. De mens is van nature in staat om samen te werken met maximaal honderdvijftig anderen, aldus Schaveling. De wetenschap heeft nog geen eenduidig antwoord gevonden op de vraag hoe we het best kunnen samenwerken in grotere verbanden. Toch geeft de hoogleraar in zijn rede ingrediënten die de kans op succes vergroten. Belangrijk is dat alle betrokkenen leiderschap vertonen. Leiderschap betekent voor hem het moment herkennen waarop je toegevoegde waarde hebt voor het systeem en de moed en competentie hebben om dat moment te pakken. Verder betoogt Schaveling dat je eerst het leiderschap op het niveau van het individu en de kleine groep hieromheen op orde moet hebben. Pas daarna kun je succesvol samenwerken op grotere schaal.

Systeemdenken past naadloos binnen het bredere thema Samenwerken & Leiderschap, geeft de hoogleraar aan. “Het is een methode om tot betere samenwerking te komen. En je hebt ook zeker leiderschap nodig om de brede blik te tonen die bij systeemdenken hoort. Tijdens het verdiepingsprogramma en mijn andere activiteiten voor Neerlands diep staat systeemdenken centraal. Maar ik ga het ook zeker hebben over samenwerken en leiderschap in bredere zin. Al is het maar omdat ik het niet kan laten.”

Verdiepingsprogramma

Systeemdenken staat centraal in het nieuwe verdiepingsprogramma organisatiedynamiek van Neerlands diep. Projectorganisaties staan niet op zichzelf, maar maken onderdeel uit van grotere moederorganisaties. Deze kennen vele gezichten. Denk bijvoorbeeld aan de intern ambtelijk opdrachtgever, de (functie gerelateerde) lijnmanager, de beheerder, de beleids- en stafmedewerkers. Het zijn functionarissen die allemaal vanuit hun eigen rol – bewust of onbewust – invloed uitoefenen op de wijze waarop een project gemanaged kan of moet worden. In het samenspel tussen project en moederorganisatie zijn alle betrokkenen afhankelijk van elkaar. Ze maken immers allemaal deel uit van hetzelfde systeem. Daarbij houden ze – bedoeld of onbedoeld – patronen in stand die goede projectprestaties kunnen bevorderen, maar ook kunnen belemmeren. Schaveling leidt vijf verbeterteams met vertegenwoordigers van project en moederorganisatie in het verdiepingsprogramma langs de zeven stappen. Het doel: belemmerende structuren en patronen in het systeem te ontdekken en daarop gerichte interventies plegen. De verbeterteams zetten het geleerde in om een casus uit hun eigen praktijk aan te pakken. Schaveling werkt in het programma samen met Maarten Kraneveld en Steven van Luipen van Neerlands diep.

Webinars over systeemdenken

Het programma bestaat uit een mix van fysieke en online sessies: vandaar de naam blended verdiepingsprogramma. Schaveling: “We hebben op 26 september de kick-off gehad. Daar heb ik kort uit de doeken gedaan wat systeemdenken inhoudt en hoe je het kan toepassen. De deelnemers hebben hun vraagstukken met elkaar gedeeld. Nu gaan we drie keer online met elkaar aan de slag, waarna op 13 februari de gezamenlijke afsluiting volgt. Dan presenteren de deelnemers de opbrengst aan elkaar en aan toehoorders van projecten en moederorganisaties.” Aan het begin van iedere online verdiepingssessie geeft Schaveling een webinar van een half uur waarin hij de theorie over systeemdenken toelicht. Deze drie webinars, op 2 en 30 november 2018 en 11 januari 2019 om 10.00 uur, zijn toegankelijk voor iedereen in het netwerk van Neerlands diep. “Ook wie alleen de webinars volgt, krijgt een mooi stukje bagage mee dat hij of zij kan toepassen in het eigen werk.”

Meedoen met de webinars? Meld je hier aan.