Over Alex Vermeulen

Alex Vermeulen kijkt terug op een veelzijdige loopbaan. Nadat hij als roeier in 1977 de prestigieuze Varsity had gewonnen, startte zijn carrière in 1979 als wetenschappelijk medewerker aan de Universiteit van Amsterdam. De sociaal geograaf en planoloog werkte in de 41 jaar hierna zowel in de publieke als in de private sector. Binnen de overheid diende hij onder andere het ministerie van VROM, de Rijksgebouwendienst en het Rijksvastgoedbedrijf. Maar hij was ook actief bij ICT-bedrijven Getronics en Mansystems Nederland.

Als we kijken naar je CV, dan ligt je hart overduidelijk in de publieke sector. Hoe komt dat?

“Na vijf jaar spelen in de markt begon het in 2002 bij mij te kriebelen. Ik wilde weer aan de slag met maatschappelijk relevante onderwerpen, het liefst op het gebied van de ruimtelijke ordening. Bij de overheid kook je in een open keuken. Je ligt onder het vergrootglas van de buitenwereld. Dat betekent dat er geen beestje mag rondlopen in die keuken. Je moet kwaliteit leveren op proces en inhoud. Daarbij voel ik mij als een vis in het water. Ik wil graag bijdragen aan een mooier Nederland. De ene keer heb ik dit gedaan door te zorgen dat het Bouw Informatie Model (BIM) van de grond kwam binnen Nederland door met de Rijkgebouwendienst de eerste te zijn in het voorschrijven ervan. Een andere keer gebeurde dit door te werken aan het professionaliseren van het projectmanagement binnen Neerlands diep.”

De eerste ervaring met projectmanagement deed Vermeulen in de jaren ’90 op bij de nieuwbouw van het ministerie van VROM (het huidige Rijkskantoor Rijnstraat 8 in Den Haag). In de herfst van zijn loopbaan was hij als projectmanager onder meer verantwoordelijk voor de Nieuwe Entree van het Van Gogh Museum in Amsterdam en de verbouwing van Paleis Het Loo. Daarnaast bekleedde hij veel functies als lijnmanager: onder andere die van algemeen directeur van de Rijksgebouwendienst, director public bij Getronics Consulting en directeur van Paleis Soestdijk binnen het Rijksvastgoedbedrijf.

Lijn- of projectmanagement: wat heeft eigenlijk jouw voorkeur?

“Voor mij zijn het twee kanten van dezelfde medaille. Bijdragen aan een mooiere en betere organisatie of aan een mooier en beter Nederland, zorgen dat anderen succes kunnen hebben: dit drijft mij. Dan maakt het voor mij niet uit of ik dat doe als projectmanager of als lijnmanager. Essentieel voor mij is dat ik ergens mee bezig kan wat ertoe doet. Ik ben geen man die puur op de winkel wil passen. In een nieuwe functie start ik meestal rustig en observeer ik hoe de hazen lopen. Maar dan komt de vasthoudendheid bij mij naar boven. Een koers wordt gekozen en daar werken we vervolgens naartoe.”

De leiderschapsstijl van Vermeulen valt niet in een paar woorden te omschrijven. Hij is naast vasthoudend een rustbrenger, verbinder, innovator. Maar ook iemand die duidelijkheid geeft, vertrouwen schenkt en werkt aan de ontwikkeling van medewerkers. Tegelijkertijd schuilt er een rebel in de aimabele Vermeulen. “Van mijn eerste leermeester Andreas Faludi heb ik een gezond wantrouwen overgenomen tegen gedetailleerde blauwdrukplanningen”, geeft hij als voorbeeld. “Zijn en mijn overtuiging is dat je niet vooraf precies kunt uittekenen wat de werkelijkheid wordt. Het is wel nuttig om een visie te hebben op wat je wilt bereiken. Een plan is meer denkwerk vooraf voor het nemen van dagelijkse beslissingen.” Humor is een andere rode draad in de loopbaan van Vermeulen. Een glimlach verschijnt op zijn lippen als hij vertelt over avondlijke wielerwedstrijden door de gangen van het ministerie van VROM. “Hard werken gaat fluitend als er daarnaast maar genoeg wordt gelachen.”

Over het projectmanagement

Welke ontwikkeling heeft het vak projectmanagement tijdens jouw loopbaan doorgemaakt?

“Het is vooral de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Overheidsprojectmanagement in de bouw en infrastructuur is breder en integraler geworden. In plaats van alleen het realiseren van een gebouw, weg of een spoorlijn, gaat het bijvoorbeeld steeds vaker om het met meerdere partijen ontwikkelen van een gebied. Moreelse Tuinen in Utrecht is daar een voorbeeld van. Duurzaamheid is tegenwoordig een onderdeel van haast elk contract en allang geen experimentele clausule meer. De projectmanager was in het verleden vooral een techneut, die focuste op het binnen tijd, budget, scope en tegen afgesproken kwaliteit opleveren van een project. Het accent ligt nu veel meer op de menselijke kant. Op interactie, verbindingen leggen en ruimte scheppen om samen met andere stakeholders stappen te zetten. En dit is maar een greep uit de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden.”

“Een nadeel van deze snelle ontwikkeling is dat het projectdenken dominant is geworden bij overheidsorganisaties. Realisatieprojecten hebben veel status. Dat gaat ten koste van vervanging, beheer en onderhoud. Deze vakgebieden hebben lange tijd het imago gehad dat er weinig gebeurt en dat je daar dus niet moet gaan werken. Door de enorme vervangings- en renovatieopgave die er ligt, worden we gedwongen hier anders over te denken. Realisatieprojecten moeten sowieso nadrukkelijker oog krijgen voor de lange termijn. Wat zij in enkele jaren maken, moet immers nog een veelvoud van die tijd beheerd en onderhouden worden. Toen ik directeur was bij een ICT-bedrijf, was de gedachtegang bij de projectmensen: we ontwikkelen een mooie oplossing, installeren deze, testen of het werkt en zo ja, champagne! Dan is ons werk gedaan. Waarna de volgende dag de vragen van gebruikers binnenstroomden bij de helpdesk. En daar hadden de medewerkers geen idee wat er geïnstalleerd was. Dat irriteerde mij mateloos. Ik heb daarom het tellen tot twaalf ingevoerd. Bij tien is het project klaar, elf is zorgen dat de documentatie op orde is, twaalf is overdragen aan de helpdesk. Als een project niet tot twaalf had geteld, moest de helpdesk elke hulpvraag doorzetten naar de projectmanager. Binnen de kortste keren was de situatie opgelost. Een vergelijkbare omslag is nu binnen de overheid nodig.”

Veel werk aan de winkel dus?

“Zeker. Maar we starten niet vanaf nul gelukkig. We zijn in Nederland bijvoorbeeld verder in het assetdenken dan veel andere landen. In Italië laten ze soms letterlijk de boel in elkaar storten. Met een realisatieproject wordt vervolgens gezorgd dat alles weer netjes is en functioneert. In Nederland is dat ondenkbaar. Buitenlanders leg ik dat uit met behulp van het verhaal van Hansje Brinker. Die steekt zijn vinger in de dijk om te voorkomen dat we allemaal verdrinken. Het symboliseert mooi waarom we in Nederland niet kunnen afwachten en onze spullen netjes moeten onderhouden. Als we dat niet doen, leidt het in onze laaggelegen delta onherroepelijk tot problemen. Die mindset nemen we ook mee bij andere onderwerpen dan waterveiligheid.”

Naast meer aandacht voor vervanging, beheer en onderhoud, zijn er ook andere onderwerpen waarin verder ontwikkeling noodzakelijk is, geeft de afzwaaiende Nd-directeur aan. Met de komst van de nieuwe Omgevingswet worden participatie, gebiedsontwikkeling, meervoudig opdrachtgeverschap en werken vanuit de opgave nog belangrijker dan ze nu al zijn. De groeiende rol van data en technologie is een andere ontwikkeling die het projectmanagement en de overheid als geheel indringend gaat veranderen. Hier deelde Vermeulen eind 2018 al zijn visie (en de visie van Neerlands diep) op de toekomst van het vak projectmanagement en wat dit vraagt van projectmanagers.

Wat is stand van het land op projectgebied?

“Alles overziend is Nederland goed in projecten. Neem Ruimte voor de Rivier, de weguitbreiding Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA), de transformatie van de Knoopkazerne in Utrecht tot rijkskantoor. Maar bijvoorbeeld ook de Noord/Zuidlijn en de verbouwing van het Rijksmuseum. Natuurlijk hadden bij deze projecten zaken anders en beter gekund. Maar uiteindelijk ligt er een mooi en maatschappelijk waardevol eindresultaat, waarop we trots mogen zijn. En ik kan zo nog tientallen andere projecten opnoemen waarvoor hetzelfde geldt. Ik heb dan ook moeite met de negatieve geluiden die ik te vaak hoor over onze projectprestaties. Alsof overschrijdingen en incompetentie schering en inslag zijn. Het accent ligt bovendien erg op risico’s en de beheersing hiervan. We accepteren het niet dat dingen misgaan, vanuit de politiek hoor je geluiden als ‘dit mag nooit meer gebeuren’. Naar analogie van Rutger Bregmans boek ‘De meeste mensen deugen’ is mijn overtuiging dat de meeste projecten deugen. Het is gebruikelijk om te leren van wat er fout gaat, maar we kunnen minstens zoveel leren van wat er goed gaat. Sterker nog: Ik denk dat we meer kunnen halen uit het delen van de succesfactoren van projecten dan uit het zoveelste McKinsey rapport dat vertelt hoe het beter en anders moet. Want wie garandeert dat die adviezen wel werken?”

Over Neerlands diep

Hoe draag je Neerlands diep over aan je opvolger Ellen Visser?

“Met een goed gevoel. Neerlands diep is een gerenommeerd instituut, dat ertoe doet en wordt gezien door de partnerorganisaties. We zijn er voor en door een almaar groeiend netwerk van professionals, die elkaar goed weten te vinden en steeds vaker over organisatiegrenzen samenwerken. Neerlands diep beschikt over een sterke doelstelling, visie en missie en een duidelijke leerfilosofie. Die heb ik enigszins verschoven: van individueel leren is het accent meer gegaan naar teamleren. We koppelen de individuele professionalisering nu aan de collectieve professionalisering. Samen leren is veel effectiever en sneller dan wanneer alle aandacht uitgaat naar enkele getalenteerde individuen.”

Het collectieve leren vindt onder andere plaats binnen het toepasselijk genaamde programma Nd Teamleren. Maar bijvoorbeeld ook binnen de Nd Duurzaamheidschallenge maken deelnemende teams gezamenlijk een ontwikkeling door.

Over de toekomst

Het hoofdpodium is wat Vermeulen betreft nu aan een nieuwe generatie van professionals. “Zij weten veel meer over de toekomst van Nederland dan ik en hebben daarmee de wijsheid in pacht. Ik ben onder de indruk van het niveau en de vaardigheden van de jonge mensen die nu van de scholen en universiteiten komen. Die ga ik niet voor de voeten lopen. Maar als ze me iets willen vragen, dan help ik hen graag. Waarbij overeind blijft dat er meer te halen valt uit het collectieve geheugen dat bij teams boven tafel hangt dan uit de wijsheid van één persoon.”

What’s next?

Vermeulen sluit desondanks niet uit dat we in de toekomst nog van hem zullen horen. Het bloed kruipt waar het niet gaan kan en de gedrevenheid is zicht- en hoorbaar niet verdwenen. “Ik heb voor mezelf besloten dat ik in ieder geval voor september geen besluit ga nemen over eventuele toekomstige activiteiten. Even geen verplichtingen, dat bevalt me wel.”